Quản lý vi mô

Khái niệm quản lý vi mô

Trong quản lý kinh doanh , quản lý vi mô là một phong cách quản lý, theo đó người quản lý quan sát chặt chẽ và / hoặc kiểm soát công việc của cấp dưới hoặc nhân viên của mình .

Quản lý vi mô thường được coi là có ý nghĩa tiêu cực , chủ yếu là do thực tế là nó cho thấy sự thiếu tự do tại nơi làm việc.

Định nghĩa quản lý vi mô

Từ điển trực tuyến của Merriam-Webster định nghĩa [3] quản lý vi mô là "quản lý [tinh thần] đặc biệt là với sự kiểm soát quá mức hoặc sự chú ý vào chi tiết". Dictionary.com định nghĩa quản lý vi mô là "quản lý [tinh thần] hoặc kiểm soát với sự chú ý quá mức đến các chi tiết nhỏ". [4] Từ điển trực tuyến Encarta định nghĩa quản lý vi mô là chú ý đến các chi tiết nhỏ trong quản lý: kiểm soát [của] một người hoặc một tình huống bằng cách cực kỳ chú ý đến các chi tiết nhỏ".

Khái niệm quản lý vi mô có thể mở rộng đến bất kỳ bối cảnh xã hội nào, nơi một người có cách tiếp cận bắt nạt ở mức độ kiểm soát và ảnh hưởng đối với các thành viên của một nhóm. Thông thường, nỗi ám ảnh quá mức với hầu hết các chi tiết này gây ra sự thất bại trong quản lý trực tiếp trong khả năng tập trung vào các chi tiết chính.

Triệu chứng quản lý vi mô

Thay vì đưa ra các hướng dẫn chung về các nhiệm vụ nhỏ hơn và sau đó dành thời gian để giám sát các mối quan tâm lớn hơn, micromanager theo dõi và đánh giá từng bước của quy trình kinh doanh và tránh ủy thác các quyết định. [6] Micromanager thường bị kích thích khi cấp dưới đưa ra quyết định mà không hỏi ý kiến ​​họ, ngay cả khi các quyết định nằm trong cấp thẩm quyền của cấp dưới.

Quản lý vi mô cũng thường xuyên liên quan đến các yêu cầu cho các báo cáo không cần thiết và quá chi tiết ("reportomania"). Một micromanager có xu hướng yêu cầu phản hồi hiệu suất liên tục và chi tiết và tập trung quá mức vào các câu đố thủ tục (thường chi tiết hơn so với thực tế họ có thể xử lý) thay vì hiệu suất, chất lượng và kết quả tổng thể. Việc tập trung vào những câu đố "cấp thấp" này thường làm trì hoãn các quyết định, làm mờ các mục tiêu và mục tiêu chung, hạn chế luồng thông tin giữa các nhân viên và hướng dẫn các khía cạnh khác nhau của một dự án theo các hướng khác nhau và thường bị phản đối. Nhiều vi mô chấp nhận sự thiếu hiệu quả như vậy ít quan trọng hơn việc họ giữ quyền kiểm soát hoặc sự xuất hiện của kiểm soát.

Nó được phổ biến cho micromanagers, đặc biệt là những người thể hiện narcissistic khuynh hướng và / hoặc quản lý vi mô cố tình và cho chiến lược lý do, để ủy thác công việc cho cấp dưới và sau đó quản lý vi mô thực hiện những cấp dưới, cho phép các micromanagers trong câu hỏi cho cả hai mất tín dụng cho kết quả dương tính và chuyển các đổ lỗi cho kết quả tiêu cực cho cấp dưới của họ. [7] Những vi mô này do đó ủy thác trách nhiệm cho sự thất bại nhưng không có thẩm quyền thực hiện các hành động thay thế có thể dẫn đến thành công hoặc ít nhất là giảm thiểu thất bại đó.

Các trường hợp cực đoan nhất của quản lý vi mô tạo thành một bệnh lý quản lý liên quan chặt chẽ đến hành vi bắt nạt và tự ái ở nơi làm việc . Quản lý vi mô giống như nghiện ở chỗ, mặc dù hầu hết các vi mô đều phụ thuộc hành vi vào sự kiểm soát của người khác, cả về lối sống và phương tiện để duy trì lối sống đó, nhiều người trong số họ không nhận ra và thừa nhận sự phụ thuộc của mình ngay cả khi mọi người xung quanh quan sát. [1] Một số trường hợp nghiêm trọng của quản lý vi mô phát sinh từ các tình trạng sức khỏe tâm thần tiềm ẩn khác như rối loạn nhân cách cưỡng chế ám ảnh .

Mặc dù quản lý vi mô thường dễ dàng được nhân viên nhận ra, nhưng các nhà vi mô hiếm khi xem bản thân họ như vậy. Trong một hình thức từ chối tương tự như hành vi gây nghiện, các nhà vi mô thường sẽ phản bác lại các cáo buộc về quản lý vi mô bằng cách đưa ra một đặc điểm cạnh tranh của phong cách quản lý của họ như "có cấu trúc", "có tổ chức" hoặc " cầu toàn ".

So với quản lý sai 

Quản lý vi mô có thể được phân biệt với xu hướng đơn thuần của người quản lý để thực hiện các nhiệm vụ được giao cho cấp dưới. Khi người quản lý có thể thực hiện công việc của công nhân hiệu quả hơn người lao động, kết quả chỉ là quản lý dưới mức tối ưu: mặc dù công ty bị mất cơ hội vì những người quản lý đó sẽ phục vụ công ty tốt hơn bằng cách tự làm công việc của họ (xem lợi thế so sánh ). Trong quản lý vi mô, người quản lý không chỉ cho cấp dưới biết phải làm gì mà còn ra lệnh rằng công việc phải được thực hiện theo một cách nhất định bất kể cách đó là cách hiệu quả nhất hay hiệu quả nhất.

Nguyên nhân 

Các động lực thường xuyên nhất cho quản lý vi mô, chẳng hạn như định hướng chi tiết, không an toàn về cảm xúc và nghi ngờ về năng lực của nhân viên , là nội bộ và liên quan đến tính cách của người quản lý. Vì các mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên bao gồm sự khác biệt về quyền lực và thường là về tuổi tác, các nhà tâm lý học tại nơi làm việc đã sử dụng các mô hình dựa trên lý thuyết chuyển giao để rút ra sự tương đồng giữa các mối quan hệ vi mô và các mối quan hệ cha mẹ và con cái rối loạn, ví dụ , cả hai thường có sự áp đặt thường xuyên của các ràng buộc kép và / hoặc một xu hướng của nhân vật có thẩm quyền để thể hiện tính hiếu chiến . [1]Tuy nhiên, các yếu tố bên ngoài như văn hóa tổ chức, áp lực thời gian hoặc hiệu suất nghiêm trọng hoặc tăng, yêu cầu nghiêm trọng của môi trường pháp lý và sự không ổn định của vị trí quản lý (cụ thể đối với vị trí của micromanager hoặc trong toàn tổ chức) cũng có thể đóng vai trò.

Trong nhiều trường hợp quản lý vi mô, các nhà quản lý chọn và thực hiện các quy trình và thủ tục không phải vì lý do kinh doanh mà là để cho phép bản thân cảm thấy hữu ích và có giá trị và / hoặc tạo ra diện mạo như vậy. Một nguyên nhân thường xuyên của các mô hình quản lý vi mô như vậy là nhận thức hoặc sợ hãi của người quản lý rằng họ thiếu năng lực và khả năng sáng tạo cần thiết cho vị trí của họ trong cấu trúc công ty lớn hơn. Để phản ứng với nỗi sợ hãi này, người quản lý tạo ra một sự sốt sắng trong đó người quản lý chọn các tiêu chuẩn hiệu suất không dựa trên mức độ phù hợp với lợi ích của công ty mà dựa trên khả năng của bộ phận quản lý để đáp ứng chúng.

Những động lực như vậy cho quản lý vi mô thường tăng cường, ở cả cấp độ quản lý cá nhân và cấp độ tổ chức, trong thời kỳ kinh tế khó khăn. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý có thể có mục tiêu phù hợp trong tâm trí nhưng chú trọng không tương xứng vào vai trò của bộ phận và / hoặc vai trò cá nhân của chính họ trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Ở những người khác, các nhà quản lý trong toàn tổ chức có thể tham gia vào hành vi, trong khi bảo vệ lợi ích của bộ phận hoặc lợi ích cá nhân của họ, gây tổn hại cho toàn bộ tổ chức.

Quản lý vi mô cũng có thể xuất phát từ một sự cố trong các nguyên tắc cơ bản của phái đoàn. Khi một nhiệm vụ hoặc dự án được ủy thác một cách không rõ ràng hoặc khi thiếu sự tin tưởng giữa người quản lý và người thực hiện công việc, quản lý vi mô sẽ xảy ra một cách tự nhiên. Phái đoàn rõ ràng hơn, với mục tiêu được xác định rõ ràng, tầm nhìn rõ ràng về các hạn chế và phụ thuộc và giám sát hiệu quả, có thể giúp ngăn chặn quản lý vi mô.

Ít thường xuyên hơn, quản lý vi mô là một chiến thuật được lựa chọn một cách có ý thức cho mục đích loại bỏ những nhân viên không mong muốn: Một vi mô có thể đặt ra các tiêu chuẩn không thể truy cập sau đó được gọi là căn cứ để chấm dứt những nhân viên đó. Các tiêu chuẩn này có thể cụ thể cho một số nhân viên nhất định hoặc thường được áp dụng nhưng chỉ được thi hành có chọn lọc đối với các nhân viên cụ thể. Ngoài ra, micromanager có thể cố gắng bằng cách này hoặc phương tiện khác để tạo ra một nơi làm việc căng thẳng, trong đó các nhân viên không mong muốn không còn muốn tham gia. Khi căng thẳng như vậy là nghiêm trọng hoặc đủ sức lan tỏa, việc tạo ra nó có thể được coi là xả thải mang tính xây dựng (còn được gọi là ở Anh là "sự sa thải mang tính xây dựng" và ở Hoa Kỳ là "chấm dứt mang tính xây dựng").

Hiệu ứng

Bất kể động cơ của micromanager cho hành vi của họ, tác động tiềm năng của nó bao gồm:

Tạo ra sự phẫn nộ trong bài đăng cũ trong cả mối quan hệ dọc (cấp dưới của người quản lý) và theo chiều ngang (cấp dưới-cấp dưới)

Thiệt hại cho niềm tin cũ trong cả mối quan hệ dọc và ngang

Can thiệp vào tinh thần đồng đội hiện tại và ức chế tinh thần đồng đội trong tương lai trong cả hai mối quan hệ dọc ( ví dụ: thông qua tuân thủ độc hại ) và mối quan hệ theo chiều ngang ( ví dụ: khai thác rủi ro đạo đức được tạo ra bởi các cấu trúc khen thưởng nỗ lực không cân xứng).

Bởi vì mô hình quản lý vi mô gợi ý cho nhân viên rằng người quản lý không tin tưởng vào công việc hoặc phán đoán của họ, đó là một yếu tố chính trong việc kích hoạt sự thảnh thơi của nhân viên, thường đến mức thúc đẩy một môi trường làm việc không ổn định và thù địch, trong đó một hoặc nhiều người quản lý, hoặc thậm chí quản lý nói chung, được dán nhãn "kiểm soát quái vật." [9] Nhân viên chuyên nghiệp đầu tư thời gian, nhưng không nỗ lực hay sáng tạo, trong công việc mà họ được giao. Ảnh hưởng của hiện tượng này tồi tệ  hơn trong các tình huống mà công việc được chuyển từ một nhân viên chuyên ngành sang một nhân viên chuyên ngành khác. Trong tình huống như vậy, sự thờ ơ giữa các nhân viên  thượng nguồn không chỉ ảnh hưởng đến năng suất của chính họ mà còn ảnh hưởng đến các đồng nghiệp ở hạ nguồn.

Các hình thức quản lý vi mô nghiêm trọng có thể loại bỏ hoàn toàn niềm tin, kìm hãm cơ hội học hỏi và phát triển các kỹ năng giao tiếp, và thậm chí kích động hành vi chống đối xã hội. Những người vi mô ở mức độ nghiêm trọng này thường dựa vào việc gây ra nỗi sợ hãi cho nhân viên để đạt được sự kiểm soát nhiều hơn và có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến lòng tự trọng của nhân viên cũng như sức khỏe thể chất và tinh thần của họ . Thỉnh thoảng, và đặc biệt là khi quản lý vi mô của họ liên quan đến việc đàn áp những lời chỉ trích mang tính xây dựngđiều đó có thể dẫn đến cải cách nội bộ, các vi mô nghiêm trọng ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và / hoặc sức khỏe thể chất của cấp dưới đến mức cực đoan đến mức cách duy nhất của cấp dưới là thay đổi người sử dụng lao động hoặc thậm chí rời khỏi nơi làm việc mặc dù thiếu triển vọng công việc thay thế (xem xả thải xây dựng , supra ).

Cuối cùng, các tác động bất lợi của quản lý vi mô có thể vượt ra ngoài chính công ty, đặc biệt là khi hành vi trở nên đủ nghiêm trọng để buộc các nhân viên lành nghề có giá trị đối với các đối thủ cạnh tranh. Nhân viên hiện tại có thể phàn nàn về quản lý vi mô trong môi trường xã hội hoặc với bạn bè đồng nghiệp ( ví dụ:, bạn cùng lớp và / hoặc đồng nghiệp cũ) liên kết với các công ty khác trong một lĩnh vực. Các nhà quan sát bên ngoài như chuyên gia tư vấn, khách hàng, người được phỏng vấn hoặc khách truy cập có thể nhận thấy hành vi và kể lại nó trong cuộc trò chuyện với bạn bè và / hoặc đồng nghiệp. Có hại nhất cho công ty, những nhân viên bị đuổi việc, đặc biệt là những người có kỹ năng tiên tiến đã khiến họ trở nên hấp dẫn đối với các công ty khác và có được sự tôn trọng ngay lập tức, có thể có vài lời dè dặt khi nói thẳng thắn khi trả lời câu hỏi về lý do họ thay đổi nhà tuyển dụng; họ thậm chí có thể cố tình làm xấu chủ cũ của mình. Các thiệt hại dẫn đến danh tiếng của công ty có thể tạo ra hoặc làm tăng sự bất an trong quản lý, khiến quản lý vi mô tiếp tục giữa các nhà quản lý sử dụng nó để đối phó với sự không an toàn; một phản hồi như vậy hiệu ứng tạo ra và duy trì một vòng luẩn quẩn. Nó có thể theo chân nhân viên bị đuổi việc sang công việc mới và tạo ra một môi trường quản lý vi mô mới.