16 bài học lãnh đạo từ một vị tướng bốn sao

Tướng Stanley McChrystal

"Chúng tôi muốn đánh đồng các nhà lãnh đạo với các giá trị mà chúng tôi ngưỡng mộ, nhưng hai giá trị này có thể tách biệt và khác biệt."

***

Hãy nói những gì bạn muốn về Tướng Stanley McChrystal và bài báo trên Rolling Stone dẫn đến việc ông ấy phải nghỉ hưu sớm trong quân đội mà ông ấy đã dành cả đời phục vụ nhưng tôi khó có thể bỏ cuốn hồi ký của ông ấy: My Share of the Task .

Cuộc đời của McChrystal là “một chuỗi những đường vòng không định trước, những thử thách không lường trước và những cơ hội bất ngờ”. Bởi may mắn hơn là do thiết kế, anh ấy đã trở thành một phần của những sự kiện sẽ xuất hiện trong lịch sử.

Trong khi cuốn sách hoàn toàn hấp dẫn, tôi quan tâm nhất đến những gì McChrystal phải nói về cả cuộc đời dành cho vai trò lãnh đạo trong một lực lượng đang phát triển. Thông qua những câu chuyện, chúng ta không chỉ thấy cách anh ấy dẫn dắt mà còn thấy hoàn cảnh thay đổi khiến anh ấy thay đổi như thế nào.

Dưới đây là một số bài học trong Phần chia sẻ công việc của tôi .

1. Lãnh đạo là lý do lớn nhất duy nhất dẫn đến thành công hay thất bại.

Vậy sau một đời, tôi đã học được gì về khả năng lãnh đạo? Có lẽ là không đủ. Nhưng tôi đã thấy đủ để tôi tin rằng đó là lý do lớn nhất mà các tổ chức thành công hay thất bại. Nó hạn chế các con số, công nghệ, hệ tư tưởng và các lực lượng lịch sử trong việc xác định kết quả của các sự kiện. Tôi đã từng nói với các lãnh đạo cấp dưới rằng chín tiểu đoàn bộ binh nhảy dù giống hệt nhau của Sư đoàn Dù 82 hoạt động rất hiệu quả, sự khác biệt gần như hoàn toàn là một chức năng lãnh đạo.

“Chỉ chuyển hai người - tiểu đoàn trưởng và trung sĩ chỉ huy - từ tiểu đoàn tốt nhất sang những người kém nhất, và trong vòng 90 ngày, hiệu quả tương đối của các tiểu đoàn cũng sẽ thay đổi,” tôi nói. Tôi vẫn tin rằng tôi đã đúng.

2. Khả năng lãnh đạo rất khó đo lường.

Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo rất khó đo lường và thậm chí khó mô tả đầy đủ. Tôi thiếu bản lĩnh học thuật để đưa ra phân tích học thuật về khả năng lãnh đạo và hành vi con người. Vì vậy, tôi sẽ chỉ đơn giản kể lại những gì, sau một đời được dẫn dắt và học cách lãnh đạo, tôi đã kết luận.

Lãnh đạo là nghệ thuật tạo ảnh hưởng đến người khác. Nó khác với ra lệnh hoặc quản lý đơn giản ở chỗ nó định hình thái độ và hành vi lâu dài của các cá nhân và nhóm. Đội quân tơi tả của George Washington vẫn kiên trì đến chiến thắng cuối cùng. Những đội quân đó đã thể hiện loại nỗ lực không bao giờ có thể được ra lệnh - chỉ được khơi gợi. Các nhà lãnh đạo hiệu quả khuấy động một mong muốn vô hình nhưng rất thực tế bên trong con người. Động lực đó có thể được phản ánh bằng lòng dũng cảm phi thường, sự hy sinh quên mình và sự cam kết.

3. Lãnh đạo không tốt cũng không xấu.

Chúng ta thích đánh đồng các nhà lãnh đạo với các giá trị mà chúng ta ngưỡng mộ, nhưng cả hai có thể tách biệt và khác biệt. Sự tự phục vụ hoặc mục đích xấu đã thúc đẩy một số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất mà tôi thấy, như Abu Musab al-Zarqawi. Cuối cùng, lãnh đạo là một kỹ năng có thể được sử dụng như bất kỳ kỹ năng nào khác, nhưng mang lại hiệu quả lớn hơn rất nhiều.

4. Các nhà lãnh đạo đưa chúng ta đến nơi mà chúng ta không muốn đến.

Mặc dù những người Anh lao vào vi phạm đằng sau Henry V là một hình ảnh quen thuộc, nhưng những nhà lãnh đạo có tấm gương cá nhân hoặc sự thuyết phục kiên nhẫn gây ra những thay đổi đáng kể trong các tổ chức hoặc xã hội bị ràng buộc bởi quán tính còn đáng kể hơn nhiều. Đối với tôi, người giáo viên đánh thức và khuyến khích học sinh ý thức về khả năng và trách nhiệm chính là người lãnh đạo cuối cùng.

5. Thành công hiếm khi là công việc của một nhà lãnh đạo duy nhất.

Các nhà lãnh đạo làm việc tốt nhất trong quan hệ đối tác với các nhà lãnh đạo khác. Tại Iraq năm 2004, tôi đã nhận được chỉ đạo cụ thể để theo dõi Zarqawi và đưa anh ta ra trước công lý. Nhưng chính sự hợp tác của những người lãnh đạo bên dưới tôi, bên trong Lực lượng đặc nhiệm 714, đã xây dựng các đội, săn lùng không ngừng, và cuối cùng là phá hủy mạng lưới nguy hiểm của hắn.

6. Các nhà lãnh đạo có khả năng đồng cảm.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất mà tôi từng thấy có một khả năng kỳ lạ để hiểu, đồng cảm và giao tiếp với những người mà họ lãnh đạo. Họ không cần phải đồng ý hoặc có cùng hoàn cảnh xuất thân hoặc địa vị trong xã hội với những người theo họ, nhưng họ hiểu những hy vọng, nỗi sợ hãi và niềm đam mê của họ. Các nhà lãnh đạo vĩ đại cảm nhận bằng trực giác, hoặc chỉ đơn giản là hỏi, mọi người cảm thấy như thế nào và điều gì cộng hưởng với họ. Ở thời điểm tồi tệ nhất của họ, những á thần như Adolf Hitler đã thao túng niềm đam mê của những người thất vọng thành những thế lực sai lầm. Nhưng sự đồng cảm có thể có ý nghĩa tích cực đáng kể khi Nelson Mandela định hình lại và chuyển hướng năng lượng của một phong trào thoát khỏi bạo lực và sang xây dựng quốc gia mang tính xây dựng.

7. Lãnh đạo không phải là sự nổi tiếng.

Đối với binh lính, sự lựa chọn giữa tính phổ biến và hiệu quả cuối cùng không phải là sự lựa chọn nào cả. Những người lính muốn chiến thắng; sự sống còn của họ phụ thuộc vào nó. Họ sẽ chấp nhận và thậm chí tự hào về những điều kỳ quặc và thiếu sót của một nhà lãnh đạo nếu họ tin rằng người đó có thể tạo ra thành công.

8. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người chân chính.

Tôi thấy rằng những người lính sẽ chấp nhận việc tôi trở thành một nhà lãnh đạo kém hơn tôi hy vọng, nhưng họ sẽ không tha thứ cho việc tôi kém hơn tôi đã từng tuyên bố. Vấn đề trung thực đơn giản.

9. Các nhà lãnh đạo có thể được tìm thấy ở mọi cấp bậc và mọi lứa tuổi.

Tôi thường thấy mình được dẫn dắt bởi những người lính nhiều cấp hơn tôi, và tôi là người tốt hơn cho điều đó. Việc dựa vào chuyên môn và kỹ năng của người lãnh đạo phù hợp nhất với bất kỳ tình huống nhất định nào đòi hỏi phải có đủ tự tin để khuất phục cái tôi của mình, nhưng điều đó báo hiệu sự tôn trọng mạnh mẽ đối với những người mà người đó phục vụ.

10. Sức lôi cuốn không phải là khả năng lãnh đạo.

Những món quà cá nhân như trí tuệ hoặc sự giúp đỡ về thần thái. Nhưng không bắt buộc cũng như không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo.

Vẻ ngoài, phong thái đĩnh đạc và sự tự tin bên ngoài có thể bị nhầm lẫn với khả năng lãnh đạo — trong một thời gian. Tôi đã thấy nhiều trung úy mới đến các tiểu đoàn và không đáp ứng được kỳ vọng với vẻ ngoài đẹp trai, vai rộng của họ. Ngược lại, tôi thấy những người khác vượt qua những nghi ngờ ban đầu được tạo ra bởi vóc dáng nhỏ bé hoặc giọng nói the thé. Cần có đủ thời gian và tương tác với những người theo dõi, nhưng hiệu suất thường trở nên quan trọng hơn lợi thế của các đặc điểm bẩm sinh.

Sau này trong sự nghiệp của mình, tôi gặp một số nhân vật đã học cách tận dụng những món quà bề ngoài một cách hiệu quả đến mức họ có vẻ trở thành những nhà lãnh đạo giỏi hơn họ. Tôi đã mất một thời gian và tương tác — thường phải chịu áp lực của những tình huống khó khăn — trước khi tôi có thể xác định liệu họ có sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nền tảng mà các trung đội bộ binh sẽ tìm kiếm và đánh giá ở các trung sĩ và trung úy trẻ hay không. Phương tiện truyền thông hiện đại làm trầm trọng thêm thách thức phân loại thực tế khỏi nhận thức được sắp xếp.

11. Các nhà lãnh đạo vượt qua ranh giới giữa sự tự tin và sự khiêm tốn.

Những người lính muốn những người lãnh đạo chắc chắn về khả năng dẫn dắt đội đến thành công nhưng đủ khiêm tốn để nhận ra những hạn chế của họ. Tôi học được rằng tốt hơn là thừa nhận sự thiếu hiểu biết hoặc sợ hãi hơn là phô bày kiến ​​thức sai lầm hoặc sự can đảm. Và thẳng thắn thừa nhận những nghi ngờ hoặc khó khăn là chìa khóa để xây dựng niềm tin vào sự trung thực của bạn. Nhưng bày tỏ sự nghi ngờ và tự tin là một sự cân bằng mong manh. Khi mọi thứ trở nên tồi tệ nhất, những người theo dõi sẽ tìm đến người lãnh đạo để được đảm bảo rằng họ có thể và sẽ thành công.

12. Con người được sinh ra; các nhà lãnh đạo được thực hiện.

Tôi sinh ra là con trai của một nhà lãnh đạo với con đường rõ ràng để trở thành một nhà lãnh đạo. Nhưng bất cứ khả năng lãnh đạo nào sau này, tôi đều học được từ những người khác. Tôi lớn lên trong một gia đình có nhiều giá trị công khai, nhiều giá trị trong số đó chỉ khắc sâu trong tôi khi tôi trưởng thành. Mặc dù lịch sử cuốn hút tôi và những người cố vấn vây quanh tôi, nhưng định hướng tổng thể và những quyết định quan trọng trong cuộc đời và sự nghiệp của tôi hiếm khi bị ảnh hưởng bởi những lời khuyên cụ thể, hoặc thậm chí một ví dụ đặc biệt có liên quan mà tôi đã đọc hoặc thấy. Tôi hiếm khi tự hỏi Nelson, Buford, Grant, hoặc cha tôi sẽ làm gì? Nhưng khi tôi lớn lên, tôi ngày càng nhận thức được các kim chỉ nam và tôn chỉ mà các nhà lãnh đạo đã đặt ra cho tôi, thường là thông qua những tấm gương của họ. Câu hỏi trở thành Tôi đã quyết định trở thành người lãnh đạo nào? Theo thời gian, các quyết định dễ dàng đi ngược lại tiêu chuẩn đó, ngay cả khi hậu quả là nghiêm trọng.

13. Lãnh đạo là con người, và con người không ngừng thay đổi.

Ngay cả trong sự nghiệp của mình, tôi vẫn đang tìm hiểu xem mình muốn trở thành nhà lãnh đạo nào. Trong nhiều năm, tôi thấy mình đang phải đối mặt với sự cạnh tranh giữa các mô hình cạnh tranh của một người thợ lái xe cứng rắn và một người cha nuôi dưỡng — đôi khi xen kẽ trong một khoảng thời gian tương đối ngắn. Điều đó có thể gây khó khăn cho những người tôi đã lãnh đạo và hơi bất công. Họ đã tìm kiếm và xứng đáng có được sự lãnh đạo ổn định, nhất quán. Khi tôi không cung cấp được điều đó, tôi đã đưa ra các thông điệp mâu thuẫn tạo ra sự không chắc chắn và làm giảm hiệu quả của nhóm mà chúng tôi đang cố gắng tạo ra. Khi tôi già đi, sự thay đổi giữa các phong cách lãnh đạo ít rõ rệt và thường xuyên hơn khi tôi học được giá trị của sự nhất quán. Nhưng ngay cả khi kết thúc, tôi vẫn không phải là nhà lãnh đạo mà tôi tin rằng tôi nên trở thành.

14. Lãnh đạo là con người.

Họ mệt mỏi, tức giận, ghen tuông và mang theo những cung bậc cảm xúc và sự yếu đuối thường thấy ở nhân loại. Hầu hết các nhà lãnh đạo định kỳ trưng bày chúng. Những nhà lãnh đạo mà tôi ngưỡng mộ nhất hoàn toàn là con người nhưng không ngừng nỗ lực để trở thành những người tốt nhất mà họ có thể trở thành.

15. Các nhà lãnh đạo mắc sai lầm, và chúng thường phải trả giá đắt.

Phản xạ đầu tiên thường là phủ nhận thất bại đối với bản thân; thứ hai là che giấu nó với những người khác, bởi vì hầu hết các nhà lãnh đạo đều thèm muốn một danh tiếng không thể sai lầm. Nhưng đó là giấc mơ của một kẻ ngốc và vốn dĩ không trung thực.

16. Lãnh đạo là một sự lựa chọn.

Cấp bậc, quyền hạn, và thậm chí cả trách nhiệm có thể được kế thừa hoặc được giao, cho dù một cá nhân có mong muốn hoặc xứng đáng với chúng hay không. Ngay cả lớp áo lãnh đạo đôi khi cũng rơi vào tay những người không tìm kiếm nó. Nhưng thực ra dẫn đầu thì khác. Một nhà lãnh đạo quyết định nhận trách nhiệm về những người khác theo cách đảm nhận vai trò quản lý những hy vọng, ước mơ của họ, và đôi khi là chính cuộc sống của họ. Nó có thể là một gánh nặng, nhưng tôi thấy đó là một vinh dự không thể diễn tả được.

Cuối cùng, "có một số bí mật để lãnh đạo."

Nó hầu hết chỉ là công việc khó khăn. Hơn bất cứ điều gì khác nó đòi hỏi kỷ luật tự giác. Những nhân vật đầy màu sắc, lôi cuốn thường mê hoặc mọi người, thậm chí là cả binh lính. Nhưng theo thời gian, hiệu quả mới là điều quan trọng. Những người lãnh đạo thành công nhất làm như vậy trong khi tìm kiếm phúc lợi của những người theo dõi họ. Kỷ luật tự giác thể hiện bằng vô số cách. Ở một nhà lãnh đạo, tôi thấy đó là những việc nên làm, ngay cả khi chúng khó chịu, bất tiện hoặc nguy hiểm; và hạn chế những điều không nên, ngay cả khi chúng dễ chịu, dễ dàng hoặc an toàn.