Khả năng lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo

Lãnh đạo vừa là lĩnh vực nghiên cứu vừa là kỹ năng thực tế bao gồm khả năng của một cá nhân hoặc tổ chức "lãnh đạo" hoặc hướng dẫn các cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ tổ chức khác . Văn học chuyên gia tranh luận về các quan điểm khác nhau, tương phản phương pháp tiếp cận phương Đông và phương Tây để lãnh đạo, và cả (trong phương Tây) Hoa Kỳ so với phương pháp tiếp cận châu Âu. Môi trường học thuật Hoa Kỳ định nghĩa lãnh đạo là "một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự giúp đỡ và hỗ trợ của người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung ".

Các nghiên cứu về lãnh đạo đã tạo ra các lý thuyết liên quan đến đặc điểm , tương tác tình huống, chức năng, hành vi, sức mạnh , tầm nhìn và giá trị , sức thu hút và trí thông minh, trong số những thứ khác.

Quan điểm lịch sử

Văn học tiếng Phạn xác định mười loại nhà lãnh đạo. Xác định đặc điểm của mười loại nhà lãnh đạo được giải thích với các ví dụ từ lịch sử và thần thoại.

Các nhà tư tưởng quý tộc đã tuyên bố rằng sự lãnh đạo phụ thuộc vào "máu xanh" hoặc gen của một người . Monarchy có một cái nhìn cực đoan về cùng một ý tưởng, và có thể ủng hộ những khẳng định của mình chống lại tuyên bố của các quý tộc đơn thuần bằng cách viện dẫn sự trừng phạt của thần linh (xem quyền thiêng liêng của các vị vua ). Mặt khác, nhiều nhà lý thuyết dân chủ nghiêng đã chỉ ra ví dụ về nhân tài lãnh đạo, chẳng hạn như Napoleon nguyên soái thu lợi nhuận từ sự nghiệp mở cửa cho tài năng .

Trong dòng tư tưởng chuyên quyền / gia trưởng, những người theo chủ nghĩa truyền thống nhớ lại vai trò lãnh đạo của gia đình người La Mã . Mặt khác, tư duy nữ quyền có thể phản đối những mô hình như gia trưởng và chống lại họ hướng dẫn về mặt cảm xúc, đáp ứng và đồng cảm , đôi khi có liên quan đến chế độ mẫu hệ .

So sánh với truyền thống La Mã, quan điểm của Nho giáo về "sống đúng" liên quan rất nhiều đến lý tưởng của nhà lãnh đạo học giả (nam) và sự cai trị nhân từ của ông, được củng cố bởi truyền thống về lòng hiếu thảo.

Lãnh đạo là một vấn đề về trí thông minh, sự đáng tin cậy, tính nhân văn, lòng can đảm và kỷ luật ... Chỉ dựa vào trí thông minh dẫn đến sự nổi loạn. Tập thể dục của con người một mình dẫn đến sự yếu đuối. Cố định về kết quả tin tưởng trong folly. Sự phụ thuộc vào sức mạnh của lòng can đảm dẫn đến bạo lực. Kỷ luật quá mức và sự nghiêm khắc trong mệnh lệnh dẫn đến sự tàn nhẫn. Khi một người có tất cả năm đức tính với nhau, mỗi đức tính phù hợp với chức năng của nó, thì người ta có thể là một nhà lãnh đạo. - Tôn Tử

The Prince của Machiavelli , được viết vào đầu thế kỷ 16, đã cung cấp một hướng dẫn cho những người cai trị ("hoàng tử" hoặc "bạo chúa" theo thuật ngữ của Machiavelli) để giành lấy và giữ quyền lực .

Trong thế kỷ 19, việc xây dựng tư tưởng vô chính phủ đã gọi toàn bộ khái niệm lãnh đạo. (Lưu ý rằng các điển tiếng Anh Oxford dấu vết từ "lãnh đạo" bằng tiếng Anh như xa trở lại như thế kỷ 19.) Một phản ứng để từ chối này của elitism đi kèm với Lênin , mà yêu cầu một nhóm ưu tú của kỷ luật cán bộ để hoạt động như các tiên phong của một cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa, đưa vào sự tồn tại chế độ độc tài của giai cấp vô sản .

Các quan điểm lịch sử khác về lãnh đạo đã đề cập đến sự tương phản dường như giữa lãnh đạo thế tục và tôn giáo. Các học thuyết của Caesaro-papism đã tái phát và có những kẻ gièm pha trong nhiều thế kỷ. Tư duy Kitô giáo về khả năng lãnh đạo thường nhấn mạnh đến việc quản lý các nguồn tài nguyên được cung cấp một cách thần thánh, con người và vật chất và việc triển khai chúng theo một kế hoạch thiêng liêng. So sánh lãnh đạo công chức .

Đối với một tổng quát hơn về lãnh đạo trong chính trị , so sánh khái niệm của các chính khách .

Lý thuyết 

Lịch sử phương Tây sớm

Việc tìm kiếm các đặc điểm hoặc đặc điểm của các nhà lãnh đạo đã tiếp tục trong nhiều thế kỷ. Các tác phẩm triết học từ Cộng hòa của Plato [12] đến Cuộc sống của Plutarch đã khám phá câu hỏi "Những phẩm chất nào phân biệt một cá nhân là một nhà lãnh đạo?" Dưới sự tìm kiếm này là sự thừa nhận sớm về tầm quan trọng của lãnh đạo [13] và giả định rằng sự lãnh đạo bắt nguồn từ những đặc điểm mà một số cá nhân nhất định sở hữu. Ý tưởng này cho rằng lãnh đạo dựa trên các thuộc tính riêng lẻ được gọi là " lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo ".

Một số tác phẩm trong thế kỷ 19 - khi chính quyền truyền thống của các vị vua, lãnh chúa và giám mục đã bắt đầu suy yếu - khám phá lý thuyết về đặc điểm này: lưu ý đặc biệt là các tác phẩm của Thomas Carlyle và của Francis Galton , tác phẩm đã thúc đẩy nhiều thập kỷ nghiên cứu . Trong Anh hùng và thờ cúng anh hùng (1841), Carlyle đã xác định được tài năng, kỹ năng và đặc điểm thể chất của những người đàn ông vươn lên nắm quyền. Thiên tài di truyền của Galton(1869) kiểm tra phẩm chất lãnh đạo trong gia đình của những người đàn ông quyền lực. Sau khi cho thấy số lượng người thân nổi tiếng đã giảm xuống khi sự tập trung của anh ta chuyển từ người thân cấp một sang cấp hai, Galton kết luận rằng sự lãnh đạo đã được kế thừa. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo được sinh ra, không được phát triển. Cả hai công việc đáng chú ý này đều hỗ trợ ban đầu rất lớn cho quan niệm rằng lãnh đạo bắt nguồn từ đặc điểm của một nhà lãnh đạo.

Cecil Rhodes (1853 Điện1902) tin rằng sự lãnh đạo có tinh thần công cộng có thể được nuôi dưỡng bằng cách xác định những người trẻ tuổi có "lực lượng đạo đức của bản năng và bản năng để lãnh đạo", và giáo dục họ trong các bối cảnh (như môi trường đại học của Đại học Oxford ). phát triển hơn nữa đặc điểm như vậy. Mạng lưới quốc tế của các nhà lãnh đạo như vậy có thể giúp thúc đẩy sự hiểu biết quốc tế và giúp "khiến chiến tranh không thể xảy ra". Tầm nhìn về lãnh đạo này là nền tảng cho việc tạo ra Học bổng Rhodes , đã giúp hình thành các quan niệm về lãnh đạo kể từ khi thành lập năm 1903.

Sự trỗi dậy của các lý thuyết thay thế 

Vào cuối những năm 1940 và đầu những năm 1950, một loạt các đánh giá định tính về những nghiên cứu này (ví dụ Bird, 1940; [15] Stogdill, 1948; [16] Mann, 1959 [17]) khiến các nhà nghiên cứu đưa ra một cái nhìn khác biệt mạnh mẽ về các động lực đằng sau sự lãnh đạo. Khi xem xét các tài liệu hiện có, Stogdill và Mann nhận thấy rằng trong khi một số đặc điểm là phổ biến trong một số nghiên cứu, bằng chứng tổng thể cho thấy rằng những người là nhà lãnh đạo trong một tình huống có thể không nhất thiết phải là nhà lãnh đạo trong các tình huống khác. Sau đó, lãnh đạo không còn được coi là một đặc điểm cá nhân lâu dài, như các phương pháp tiếp cận tình huống (xem các lý thuyết lãnh đạo thay thế dưới đây) cho rằng các cá nhân có thể có hiệu quả trong một số tình huống, nhưng không phải là khác. Trọng tâm sau đó chuyển từ đặc điểm của các nhà lãnh đạo sang một cuộc điều tra về các hành vi của nhà lãnh đạo có hiệu quả. Cách tiếp cận này chi phối phần lớn lý thuyết và nghiên cứu lãnh đạo trong vài thập kỷ tới.

Sự tái hiện của lý thuyết tính trạng

Các phương pháp và đo lường mới đã được phát triển sau khi những đánh giá có ảnh hưởng này cuối cùng sẽ thiết lập lại lý thuyết đặc điểm như một cách tiếp cận khả thi cho nghiên cứu về lãnh đạo. Ví dụ, những cải tiến trong việc sử dụng phương pháp thiết kế nghiên cứu vòng tròn của các nhà nghiên cứu cho phép các nhà nghiên cứu thấy rằng các cá nhân có thể và nổi lên như những nhà lãnh đạo trong nhiều tình huống và nhiệm vụ khác nhau. [18] Ngoài ra, trong những năm 1980, các tiến bộ thống kê cho phép các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích tổng hợp, trong đó họ có thể phân tích định lượng và tóm tắt những phát hiện từ một loạt các nghiên cứu. Cuộc phiêu lưu này cho phép các nhà lý thuyết đặc điểm tạo ra một bức tranh toàn diện về nghiên cứu lãnh đạo trước đây thay vì dựa vào các đánh giá định tính trong quá khứ. Được trang bị các phương pháp mới, các nhà nghiên cứu lãnh đạo tiết lộ như sau:

Các cá nhân có thể và nổi lên như những người lãnh đạo trong nhiều tình huống và nhiệm vụ. [18]
Mối quan hệ đáng kể tồn tại giữa sự xuất hiện của lãnh đạo và những đặc điểm cá nhân như:
Tình báo [19]
Điều chỉnh [19]
Nghịch ngợm [19]
Lương tâm [20] [21] [22]
Cởi mở để trải nghiệm [21] [23]
Năng lực bản thân nói chung [24] [25]
Trong khi lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo chắc chắn đã lấy lại được sự phổ biến, sự tái xuất hiện của nó đã không đi kèm với sự gia tăng tương ứng trong các khung khái niệm tinh vi. [26]

Cụ thể, Zaccaro (2007) [26] lưu ý rằng các lý thuyết đặc điểm vẫn còn:

Tập trung vào một nhóm nhỏ các thuộc tính riêng lẻ như đặc điểm tính cách "Năm lớn", để bỏ qua các khả năng nhận thức, động cơ, giá trị, kỹ năng xã hội, chuyên môn và kỹ năng giải quyết vấn đề.
Không xem xét các mẫu hoặc tích hợp của nhiều thuộc tính.
Không phân biệt giữa các thuộc tính lãnh đạo thường không dễ uốn nắn theo thời gian và các thuộc tính được định hình và bị ràng buộc với các ảnh hưởng tình huống.
Không xem xét làm thế nào các thuộc tính lãnh đạo ổn định chiếm sự đa dạng hành vi cần thiết cho lãnh đạo hiệu quả.

Cách tiếp cận mẫu thuộc tính 

Xem xét những lời chỉ trích về lý thuyết đặc điểm được nêu ở trên, một số nhà nghiên cứu đã bắt đầu áp dụng một quan điểm khác nhau về sự khác biệt cá nhân của nhà lãnh đạo Cách tiếp cận mô hình thuộc tính nhà lãnh đạo. [25] [27] [28] [29] [30] Trái ngược với cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận mẫu thuộc tính người lãnh đạo dựa trên lập luận của các nhà lý thuyết rằng ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến kết quả được hiểu rõ nhất bằng cách xem người đó là một tổng số tích hợp chứ không phải là tổng của các biến riêng lẻ. [29] [31] Nói cách khác, cách tiếp cận mẫu thuộc tính người lãnh đạo lập luận rằng các chòm sao tích hợp hoặc kết hợp các khác biệt riêng lẻ có thể giải thích sự khác biệt đáng kể về cả sự xuất hiện của nhà lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo ngoài việc giải thích bằng các thuộc tính đơn lẻ hoặc bằng cách kết hợp phụ gia của nhiều thuộc tính ..

Lý thuyết hành vi và phong cách 

Để đối phó với những chỉ trích ban đầu về phương pháp tiếp cận đặc điểm, các nhà lý thuyết bắt đầu nghiên cứu lãnh đạo như một tập hợp các hành vi, đánh giá hành vi của các nhà lãnh đạo thành công, xác định phân loại hành vi và xác định các phong cách lãnh đạo rộng. [32] David McClelland , ví dụ, đặt ra rằng lãnh đạo có một tính cách mạnh mẽ với một cái tôi tích cực phát triển tốt. Để lãnh đạo, sự tự tin và lòng tự trọng cao là hữu ích, thậm chí có thể cần thiết. [33]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt và Ralph White đã phát triển vào năm 1939 công trình bán kết về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và hiệu suất. Các nhà nghiên cứu đã đánh giá hiệu suất của các nhóm bé trai mười một tuổi dưới các loại môi trường làm việc khác nhau. Trong mỗi, nhà lãnh đạo thực hiện ảnh hưởng của mình về loại quyết định nhóm , khen ngợi và phê bình ( phản hồi ) và quản lý các nhiệm vụ nhóm ( quản lý dự án ) theo ba phong cách: độc đoán , dân chủ và laissez-faire . [34]

Năm 1945, Đại học bang Ohio đã tiến hành một nghiên cứu điều tra các hành vi có thể quan sát được miêu tả bởi các nhà lãnh đạo hiệu quả, sau đó họ sẽ xác định xem những hành vi cụ thể này có phản ánh hiệu quả lãnh đạo hay không. Họ có thể thu hẹp kết quả của họ thành hai điểm khác biệt có thể xác định được [35] Chiều thứ nhất được xác định là "Cấu trúc khởi tạo", mô tả cách một nhà lãnh đạo giao tiếp rõ ràng và chính xác với những người theo dõi họ, xác định mục tiêu và xác định cách thực hiện nhiệm vụ. Đây được coi là những hành vi "hướng đến nhiệm vụ" Chiều thứ hai là "Cân nhắc", biểu thị khả năng của người lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân với những người theo dõi họ, để thiết lập một hình thức tin cậy lẫn nhau. Đây được coi là những hành vi "định hướng xã hội". [36]

Các nghiên cứu của bang Michigan, được thực hiện vào những năm 1950, đã thực hiện các cuộc điều tra và phát hiện tiếp theo có liên quan tích cực đến các hành vi và hiệu quả lãnh đạo. Mặc dù chúng phát hiện tương tự như nghiên cứu của Bang Ohio, nhưng chúng đã đóng góp một hành vi bổ sung được xác định trong các nhà lãnh đạo. Đây là hành vi có sự tham gia; cho phép những người theo dõi tham gia vào việc ra quyết định nhóm và khuyến khích đầu vào cấp dưới. Một thuật ngữ khác được sử dụng để mô tả điều này là "Lãnh đạo công chức", đòi hỏi người lãnh đạo phải từ chối một kiểu lãnh đạo kiểm soát hơn và cho phép nhiều tương tác cá nhân hơn giữa họ và cấp dưới. [37]

Mô hình lưới quản lý cũng dựa trên lý thuyết hành vi. Mô hình được phát triển bởi Robert Blake và Jane Mouton vào năm 1964 và gợi ý năm phong cách lãnh đạo khác nhau, dựa trên mối quan tâm của các nhà lãnh đạo đối với mọi người và mối quan tâm của họ đối với thành tích mục tiêu. [38]

Củng cố tích cực 

BF Skinner là cha đẻ của việc sửa đổi hành vi và phát triển khái niệm củng cố tích cực . Củng cố tích cực xảy ra khi một kích thích tích cực được trình bày để đáp ứng với một hành vi, làm tăng khả năng của hành vi đó trong tương lai. [39] Sau đây là một ví dụ về cách sử dụng cốt thép tích cực trong cài đặt kinh doanh. Giả sử khen ngợilà một sự củng cố tích cực cho một nhân viên cụ thể. Nhân viên này không đi làm đúng giờ mỗi ngày. Người quản lý của nhân viên này quyết định khen ngợi nhân viên vì đã xuất hiện đúng giờ mỗi ngày nhân viên thực sự xuất hiện để làm việc đúng giờ. Do đó, nhân viên đến làm việc đúng giờ thường xuyên hơn vì nhân viên thích được khen ngợi. Trong ví dụ này, lời khen ngợi (kích thích) là một sự củng cố tích cực cho nhân viên này vì nhân viên đến công sở đúng giờ (hành vi) thường xuyên hơn sau khi được khen ngợi vì đi làm đúng giờ.

Việc sử dụng củng cố tích cực là một kỹ thuật thành công và đang phát triển được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để thúc đẩy và đạt được các hành vi mong muốn từ cấp dưới. Các tổ chức như Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell và Emery Air Freight đều đã sử dụng cốt thép để tăng năng suất. [40] Nghiên cứu thực nghiệm trong 20 năm qua cho thấy lý thuyết gia cố có hiệu suất tăng 17%. Ngoài ra, nhiều kỹ thuật gia cố như sử dụng lời khen là không tốn kém, cung cấp hiệu suất cao hơn với chi phí thấp hơn.

Lý thuyết tình huống và dự phòng

Lý thuyết tình huống cũng xuất hiện như một phản ứng đối với lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo. Các nhà khoa học xã hội cho rằng lịch sử không chỉ là kết quả của sự can thiệp của những người đàn ông vĩ đại như Carlyle đề xuất. Herbert Spencer (1884) (và Karl Marx ) nói rằng thời đại tạo ra con người chứ không phải theo cách khác. [41] Giả thuyết này cho rằng các tình huống khác nhau đòi hỏi các đặc điểm khác nhau; theo nhóm lý thuyết này, không có hồ sơ tâm lý tối ưu duy nhất nào của một nhà lãnh đạo tồn tại. Theo lý thuyết, "những gì một cá nhân thực sự làm khi đóng vai trò là một nhà lãnh đạo phần lớn phụ thuộc vào đặc điểm của tình huống mà anh ta làm việc." [42]

Một số nhà lý thuyết bắt đầu tổng hợp các đặc điểm và cách tiếp cận tình huống. Dựa trên nghiên cứu của Lewin và cộng sự, các học giả bắt đầu bình thường hóa các mô hình mô tả về khí hậu lãnh đạo, xác định ba phong cách lãnh đạo và xác định tình huống nào mỗi phong cách hoạt động tốt hơn. Ví dụ, phong cách lãnh đạo độc đoán được phê duyệt trong thời kỳ khủng hoảng không giành được "trái tim và khối óc" của những người theo dõi trong quản lý hàng ngày; phong cách lãnh đạo dân chủ đầy đủ hơn trong các tình huống đòi hỏi phải xây dựng sự đồng thuận; cuối cùng, phong cách lãnh đạo laissez-faire được đánh giá cao về mức độ tự do mà nó cung cấp, nhưng vì các nhà lãnh đạo không "chịu trách nhiệm", họ có thể được coi là một thất bại trong các vấn đề tổ chức kéo dài hoặc gai góc. [43]Do đó, các nhà lý thuyết định nghĩa phong cách lãnh đạo là tùy thuộc vào tình huống, đôi khi được phân loại là lý thuyết dự phòng. Bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng xuất hiện nổi bật hơn trong những năm gần đây: mô hình dự phòng Fiedler, mô hình quyết định Vroom-Yetton, lý thuyết mục tiêu con đường và lý thuyết tình huống Hersey-Blanchard.

Các mô hình ngẫu nhiên Fiedler căn cứ hiệu quả của lãnh đạo về những gì Fred Fiedler gọi là tình huống bất ngờ . Điều này là kết quả của sự tương tác của phong cách lãnh đạo và sự thuận lợi tình huống (sau này được gọi là kiểm soát tình huống ). Lý thuyết xác định hai loại người lãnh đạo: những người có xu hướng hoàn thành nhiệm vụ bằng cách phát triển mối quan hệ tốt với nhóm (định hướng mối quan hệ) và những người có mối quan tâm hàng đầu thực hiện nhiệm vụ (định hướng nhiệm vụ). [44]Theo Fiedler, không có nhà lãnh đạo lý tưởng. Cả hai nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ đều có thể có hiệu quả nếu định hướng lãnh đạo của họ phù hợp với tình huống. Khi có một mối quan hệ thành viên lãnh đạo tốt, một nhiệm vụ có cấu trúc cao và quyền lực vị trí lãnh đạo cao, tình hình được coi là một "tình huống thuận lợi". Fiedler nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong các tình huống cực kỳ thuận lợi hoặc không thuận lợi, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong các tình huống có lợi cho trung gian.

Victor Vroom , hợp tác với Phillip Yetton (1973) [45] và sau đó với Arthur Jago (1988), [46] đã phát triển một phân loại để mô tả các tình huống lãnh đạo, được sử dụng trong mô hình quyết định chuẩn mực trong đó phong cách lãnh đạo được kết nối với các biến tình huống , xác định cách tiếp cận nào phù hợp hơn với tình huống nào. [47] Cách tiếp cận này là mới lạ vì nó ủng hộ ý tưởng rằng cùng một người quản lý có thể dựa vào các cách tiếp cận ra quyết định nhóm khác nhau tùy thuộc vào thuộc tính của từng tình huống. Mô hình này sau đó được gọi là lý thuyết dự phòng tình huống. [48]

Các lý thuyết đường dẫn mục tiêu của lãnh đạo được phát triển bởi Robert House (1971) và được dựa trên lý thuyết thọ của Victor Vroom . [49] Theo House, bản chất của lý thuyết là "đề xuất meta mà các nhà lãnh đạo, để có hiệu quả, tham gia vào các hành vi bổ sung cho môi trường và khả năng của cấp dưới theo cách bù đắp cho sự thiếu sót và là công cụ để thỏa mãn và cá nhân cấp dưới và hiệu suất đơn vị công việc ". [50] Lý thuyết xác định bốn hành vi lãnh đạo, định hướng thành tích , chỉ thị , tham gia và hỗ trợ, đó là phụ thuộc vào các yếu tố môi trường và đặc điểm người theo dõi. Trái ngược với mô hình dự phòng Fiedler , mô hình mục tiêu con đường nói rằng bốn hành vi lãnh đạo là chất lỏng và các nhà lãnh đạo có thể áp dụng bất kỳ trong bốn tùy thuộc vào tình huống yêu cầu. Mô hình mục tiêu đường dẫn có thể được phân loại thành một lý thuyết dự phòng , vì nó phụ thuộc vào hoàn cảnh và như một lý thuyết lãnh đạo giao dịch , vì lý thuyết nhấn mạnh hành vi có đi có lại giữa người lãnh đạo và người theo dõi.

Mô hình tình huống Leadership® do Hersey đề xuất cho thấy bốn phong cách lãnh đạo và bốn cấp độ phát triển người theo dõi. Để có hiệu quả, mô hình cho rằng phong cách lãnh đạo phải phù hợp với mức độ phát triển người theo dõi phù hợp. Trong mô hình này, hành vi lãnh đạo trở thành một chức năng không chỉ là đặc điểm của người lãnh đạo, mà còn là đặc điểm của những người theo dõi. [51]

Lý thuyết chức năng 

Lý thuyết lãnh đạo chức năng (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Ngoại tình, 1988; Kouzes & Posner, 1995) là một lý thuyết đặc biệt hữu ích để giải quyết các hành vi lãnh đạo cụ thể dự kiến ​​sẽ đóng góp cho hiệu quả của tổ chức hoặc đơn vị. Lý thuyết này cho rằng công việc chính của người lãnh đạo là thấy rằng bất cứ điều gì cần thiết cho nhu cầu của nhóm đều được quan tâm; do đó, một nhà lãnh đạo có thể được cho là đã hoàn thành tốt công việc của mình khi họ đã đóng góp vào hiệu quả và sự gắn kết của nhóm (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Mặc dù lý thuyết lãnh đạo chức năng thường được áp dụng cho lãnh đạo nhóm (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), nhưng nó cũng đã được áp dụng hiệu quả cho lãnh đạo tổ chức rộng hơn (Zaccaro, 2001). Trong tóm tắt tài liệu về lãnh đạo chức năng (xem Kozlowski và cộng sự (1996), Zaccaro và cộng sự (2001), Hackman và Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight và Xiao (2006) đã quan sát năm chức năng rộng lớn mà một nhà lãnh đạo thực hiện khi phát huy hiệu quả của tổ chức. Các chức năng này bao gồm giám sát môi trường, tổ chức các hoạt động của cấp dưới, giảng dạy và huấn luyện cấp dưới, thúc đẩy người khác và can thiệp tích cực vào công việc của nhóm.

Một loạt các hành vi lãnh đạo được dự kiến ​​sẽ tạo điều kiện cho các chức năng này. Trong công việc ban đầu xác định hành vi của người lãnh đạo, Fleishman (1953) đã quan sát thấy rằng cấp dưới cảm nhận được hành vi của người giám sát của họ theo hai phạm trù rộng được gọi là cơ cấu xem xét và khởi xướng . Cân nhắc bao gồm hành vi liên quan đến việc thúc đẩy các mối quan hệ hiệu quả. Ví dụ về hành vi như vậy sẽ bao gồm thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới hoặc hành động theo cách hỗ trợ đối với người khác. Cấu trúc khởi xướng liên quan đến các hành động của người lãnh đạo tập trung đặc biệt vào việc hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có thể bao gồm làm rõ vai trò, thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất và giữ cho cấp dưới chịu trách nhiệm với các tiêu chuẩn đó.

Lý thuyết tâm lý tích hợp

Lý thuyết lãnh đạo tâm lý tích hợp là một nỗ lực để tích hợp các điểm mạnh của các lý thuyết cũ (như các đặc điểm, hành vi / phong cách, tình huống và chức năng) trong khi giải quyết các hạn chế của chúng, chủ yếu bằng cách đưa ra một yếu tố mới - nhu cầu của các nhà lãnh đạo để phát triển sự hiện diện lãnh đạo của chúng , thái độ đối với người khác và linh hoạt hành vi bằng cách thực hành làm chủ tâm lý. Nó cũng cung cấp một nền tảng cho các nhà lãnh đạo muốn áp dụng các triết lý của lãnh đạo công chức và lãnh đạo đích thực . [52]

Lý thuyết tâm lý tích hợp bắt đầu thu hút sự chú ý sau khi xuất bản mô hình Ba cấp lãnh đạo của James Scouller (2011). [53] Scouller lập luận rằng các lý thuyết cũ chỉ cung cấp hỗ trợ hạn chế trong việc phát triển khả năng lãnh đạo của một người một cách hiệu quả. [54] Ví dụ, ông chỉ ra rằng:

Các lý thuyết về đặc điểm, có xu hướng củng cố ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra không được thực hiện, có thể giúp chúng ta lựa chọn các nhà lãnh đạo, nhưng chúng ít hữu ích hơn cho việc phát triển các nhà lãnh đạo.
Một phong cách lý tưởng (ví dụ như phong cách nhóm của Blake & Mouton) sẽ không phù hợp với mọi hoàn cảnh.
Hầu hết các lý thuyết tình huống / dự phòng và chức năng cho rằng các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hành vi của họ để đáp ứng các hoàn cảnh khác nhau hoặc mở rộng phạm vi hành vi của họ theo ý muốn, khi trong thực tế, nhiều người cảm thấy khó thực hiện vì niềm tin vô thức, nỗi sợ hãi hoặc thói quen ăn sâu. Vì vậy, ông lập luận, các nhà lãnh đạo cần phải làm việc về tâm lý bên trong của họ.
Không có lý thuyết cũ nào giải quyết thành công thách thức phát triển " sự hiện diện lãnh đạo "; rằng "một cái gì đó" nhất định trong các nhà lãnh đạo ra lệnh thu hút sự chú ý, truyền cảm hứng cho mọi người, chiếm được lòng tin của họ và khiến những người theo dõi muốn làm việc với họ.
Scouller đã đề xuất mô hình Ba cấp lãnh đạo, sau này được phân loại là một lý thuyết "Tâm lý học tích hợp" trên trang web giáo dục Businessballs. [55] Về bản chất, mô hình của ông nhằm mục đích tóm tắt những gì các nhà lãnh đạo phải làm, không chỉ để mang lại sự lãnh đạo cho nhóm hoặc tổ chức của họ, mà còn phát triển bản thân về mặt kỹ thuật và tâm lý như những người lãnh đạo.

Ba cấp độ trong mô hình của ông là lãnh đạo Công khai, Riêng tư và Cá nhân:

Hai đầu tiên - lãnh đạo công cộng và tư nhân - là "cấp độ bên ngoài" hoặc cấp độ hành vi. Đây là những hành vi giải quyết cái mà Scouller gọi là "bốn chiều lãnh đạo". Các kích thước này là: (1) mục đích nhóm được chia sẻ, thúc đẩy; (2) hành động, tiến độ và kết quả; (3) đoàn kết tập thể hoặc tinh thần đồng đội; (4) lựa chọn cá nhân và động lực. Lãnh đạo công chúng tập trung vào 34 hành vi liên quan đến việc ảnh hưởng đến hai hoặc nhiều người cùng một lúc. Lãnh đạo tư nhân bao gồm 14 hành vi cần thiết để ảnh hưởng đến từng cá nhân.
Thứ ba - lãnh đạo cá nhân - là một cấp độ "bên trong" và liên quan đến sự phát triển của một người đối với sự hiện diện lãnh đạo, bí quyết và kỹ năng lớn hơn. Làm việc dựa trên khả năng lãnh đạo cá nhân của một người có ba khía cạnh: (1) Bí quyết và kỹ năng kỹ thuật (2) Phát triển thái độ đúng đắn đối với người khác - đó là nền tảng của lãnh đạo công chức (3) Tự chủ về tâm lý - nền tảng cho sự lãnh đạo đích thực.
Scouller lập luận rằng tự làm chủ là chìa khóa để phát triển sự hiện diện lãnh đạo của một người, xây dựng mối quan hệ tin cậy với những người theo dõi và làm tan biến niềm tin và thói quen của họ, từ đó cho phép linh hoạt hành vi khi hoàn cảnh thay đổi, trong khi vẫn kết nối với các giá trị cốt lõi của một người ). Để hỗ trợ sự phát triển của các nhà lãnh đạo, ông đã giới thiệu một mô hình mới về tâm lý con người và phác thảo các nguyên tắc và kỹ thuật tự làm chủ, bao gồm thực hành thiền chánh niệm . [56]

Lý thuyết giao dịch và chuyển đổi

Bernard Bass và các đồng nghiệp đã phát triển ý tưởng về hai loại lãnh đạo khác nhau, giao dịch liên quan đến trao đổi lao động để nhận phần thưởng và chuyển đổi dựa trên mối quan tâm đối với nhân viên, kích thích trí tuệ và cung cấp tầm nhìn nhóm. [57] [58]

Người lãnh đạo giao dịch ( Burns , 1978) [59] được trao quyền để thực hiện một số nhiệm vụ nhất định và thưởng hoặc trừng phạt cho hiệu suất của đội. Nó tạo cơ hội cho người quản lý để lãnh đạo nhóm và nhóm đồng ý đi theo sự dẫn dắt của anh ta để hoàn thành mục tiêu định trước để đổi lấy thứ khác. Quyền lực được trao cho người lãnh đạo để đánh giá, sửa chữa và đào tạo cấp dưới khi năng suất không đạt mức mong muốn và hiệu quả khen thưởng khi đạt được kết quả mong đợi.

Lý thuyết trao đổi thành viên của nhà lãnh đạo 

Lý thuyết LMX này đề cập đến một khía cạnh cụ thể của quá trình lãnh đạo là lý thuyết trao đổi thành viên (LMX) của nhà lãnh đạo, [60] phát triển từ một lý thuyết trước đó gọi là mô hình liên kết dọc (VDL). [61] Cả hai mô hình này đều tập trung vào sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi riêng lẻ. Tương tự như cách tiếp cận giao dịch, sự tương tác này được xem như một sự trao đổi công bằng, theo đó nhà lãnh đạo cung cấp một số lợi ích nhất định như hướng dẫn nhiệm vụ, tư vấn, hỗ trợ và / hoặc phần thưởng quan trọng và người theo dõi đáp lại bằng cách tôn trọng, hợp tác, cam kết với nhà lãnh đạo và hiệu suất tốt. Tuy nhiên, LMX nhận ra rằng các nhà lãnh đạo và những người theo dõi riêng lẻ sẽ khác nhau về loại hình trao đổi phát triển giữa họ. [62]LMX đưa ra giả thuyết rằng loại hình trao đổi giữa người lãnh đạo và những người theo dõi cụ thể có thể dẫn đến việc tạo ra các nhóm trong và ngoài nhóm . Các thành viên trong nhóm được cho là có trao đổi chất lượng cao với nhà lãnh đạo, trong khi các thành viên ngoài nhóm có trao đổi chất lượng thấp với nhà lãnh đạo. [63]

Thành viên trong nhóm

Các thành viên trong nhóm được lãnh đạo đánh giá là có nhiều kinh nghiệm, năng lực và sẵn sàng nhận trách nhiệm hơn những người theo dõi khác. Người lãnh đạo bắt đầu dựa vào những cá nhân này để giúp đỡ với những nhiệm vụ đặc biệt khó khăn. Nếu người theo dõi phản ứng tốt, nhà lãnh đạo thưởng cho anh ta / cô ta thêm huấn luyện, phân công công việc thuận lợi và kinh nghiệm phát triển. Nếu người theo dõi thể hiện cam kết và nỗ lực cao kèm theo phần thưởng bổ sung, cả hai bên sẽ phát triển niềm tin, ảnh hưởng và hỗ trợ lẫn nhau. Nghiên cứu cho thấy các thành viên trong nhóm thường nhận được đánh giá hiệu suất cao hơn từ người lãnh đạo, sự hài lòng cao hơn và thăng tiến nhanh hơn so với các thành viên ngoài nhóm. [62] Các thành viên trong nhóm cũng có khả năng xây dựng trái phiếu mạnh mẽ hơn với các nhà lãnh đạo của họ bằng cách chia sẻ cùng một nền tảng xã hội và lợi ích.

Thành viên ngoài nhóm 

Các thành viên ngoài nhóm thường nhận được ít thời gian hơn và trao đổi xa hơn so với các thành viên trong nhóm. Với các thành viên ngoài nhóm, các nhà lãnh đạo mong đợi không quá hiệu suất công việc , tham dự tốt, tôn trọng hợp lý và tuân thủ mô tả công việc để đổi lấy mức lương công bằng và lợi ích tiêu chuẩn. Nhà lãnh đạo dành ít thời gian hơn với các thành viên ngoài nhóm, họ có ít kinh nghiệm phát triển hơn và nhà lãnh đạo có xu hướng nhấn mạnh thẩm quyền chính thức của mình để có được sự tuân thủ các yêu cầu của nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy các thành viên ngoài nhóm ít hài lòng với công việc và tổ chức của họ, nhận được đánh giá hiệu suất thấp hơn từ nhà lãnh đạo, xem nhà lãnh đạo của họ là ít công bằng hơn và có nhiều khả năng nộp đơn khiếu nại hoặc rời khỏi tổ chức. [62]

Cảm xúc

Lãnh đạo có thể được coi là một quá trình đặc biệt cảm xúc, với những cảm xúc gắn liền với quá trình ảnh hưởng xã hội. [64] Trong một tổ chức, tâm trạng của người lãnh đạo có một số ảnh hưởng đến nhóm của anh ấy / cô ấy. Những hiệu ứng này có thể được mô tả theo ba cấp độ: [65]

Tâm trạng của các thành viên nhóm cá nhân. Thành viên nhóm với các nhà lãnh đạo có tâm trạng tích cực trải nghiệm tâm trạng tích cực hơn so với các thành viên nhóm với các nhà lãnh đạo trong tâm trạng tiêu cực. Các nhà lãnh đạo truyền tâm trạng của họ cho các thành viên khác trong nhóm thông qua cơ chế truyền cảm xúc . [65] Truyền nhiễm tâm trạng có thể là một trong những cơ chế tâm lý mà theo đó các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn ảnh hưởng đến những người theo dõi. [66]
Giọng điệu trìu mến của nhóm. Giai điệu tình cảm nhóm đại diện cho các phản ứng tình cảm nhất quán hoặc đồng nhất trong một nhóm. Giai điệu tình cảm nhóm là tổng hợp các tâm trạng của các thành viên cá nhân trong nhóm và đề cập đến tâm trạng ở cấp độ phân tích nhóm. Các nhóm với các nhà lãnh đạo trong một tâm trạng tích cực có một giọng điệu tình cảm tích cực hơn so với các nhóm với các nhà lãnh đạo trong một tâm trạng tiêu cực. [65]
Các quy trình nhóm như phối hợp, chi tiêu nỗ lực và chiến lược nhiệm vụ . Biểu hiện công khai về tâm trạng tác động đến cách các thành viên trong nhóm suy nghĩ và hành động. Khi mọi người trải nghiệm và thể hiện tâm trạng, họ gửi tín hiệu cho người khác. Các nhà lãnh đạo báo hiệu mục tiêu, ý định và thái độ của họ thông qua cách thể hiện tâm trạng của họ. Ví dụ, biểu hiện tâm trạng tích cực của các nhà lãnh đạo báo hiệu rằng các nhà lãnh đạo coi tiến trình hướng tới mục tiêu là tốt. Các thành viên trong nhóm phản ứng với những tín hiệu đó về mặt nhận thức và hành vi theo những cách được phản ánh trong các quy trình của nhóm. [65]
Trong nghiên cứu về dịch vụ khách hàng, người ta thấy rằng sự thể hiện tâm trạng tích cực của nhà lãnh đạo cải thiện hiệu suất của nhóm, mặc dù trong các lĩnh vực khác có những phát hiện khác. [67]

Ngoài tâm trạng của người lãnh đạo, hành vi của cô ấy / anh ấy là nguồn cho cảm xúc tích cực và tiêu cực của nhân viên trong công việc. Người lãnh đạo tạo ra các tình huống và sự kiện dẫn đến phản ứng cảm xúc. Một số hành vi lãnh đạo được hiển thị trong quá trình tương tác với nhân viên của họ là nguồn gốc của những sự kiện tình cảm này. Các nhà lãnh đạo định hình các sự kiện tình cảm nơi làm việc. Ví dụ - đưa ra phản hồi, phân bổ nhiệm vụ, phân phối tài nguyên. Vì hành vi và năng suất của nhân viên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi trạng thái cảm xúc của họ, nên bắt buộc phải xem xét phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các nhà lãnh đạo tổ chức. [68] Trí thông minh cảm xúc, khả năng hiểu và quản lý tâm trạng và cảm xúc trong bản thân và người khác, góp phần vào sự lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức. [67]

Lý thuyết Neo-nổi lên 

Lý thuyết lãnh đạo mới nổi (từ Chương trình lãnh đạo chiến lược Oxford) coi lãnh đạo được tạo ra thông qua sự xuất hiện thông tin của nhà lãnh đạo hoặc các bên liên quan khác, chứ không phải thông qua hành động thực sự của chính nhà lãnh đạo. [ cần dẫn nguồn ] Nói cách khác, việc tái tạo thông tin hoặc câu chuyện tạo thành nền tảng cho nhận thức của lãnh đạo theo đa số. Nó được biết đến [ bởi ai? ] rằng anh hùng hải quân Lord Nelson thường viết các phiên bản chiến đấu của riêng mình mà anh ta tham gia, để khi về đến Anh, anh ta sẽ nhận được sự chào đón của một anh hùng thực sự. [ cần dẫn nguồn ]Trong xã hội hiện đại, báo chí, blog và các nguồn khác báo cáo quan điểm riêng của họ về các nhà lãnh đạo, có thể dựa trên thực tế, nhưng cũng có thể dựa trên một mệnh lệnh chính trị, một khoản thanh toán hoặc lợi ích vốn có của tác giả, phương tiện truyền thông hoặc nhà lãnh đạo . Do đó, người ta có thể lập luận rằng nhận thức của tất cả các nhà lãnh đạo được tạo ra và trên thực tế không phản ánh phẩm chất lãnh đạo thực sự của họ.

Sự xuất hiện của lãnh đạo 

Nhiều đặc điểm tính cách đã được tìm thấy có liên quan đáng tin cậy với sự xuất hiện của lãnh đạo. [69] Danh sách bao gồm, nhưng không giới hạn theo sau (danh sách được sắp xếp theo thứ tự bảng chữ cái): tính quyết đoán, tính xác thực, yếu tố tính cách Big Five, thứ tự sinh, sức mạnh của nhân vật, sự thống trị, trí tuệ cảm xúc, bản sắc giới tính, trí thông minh, lòng tự ái, sự tự ái hiệu quả cho lãnh đạo, tự giám sát và động lực xã hội. [69] Sự nổi lên của lãnh đạo là ý tưởng rằng những người sinh ra với những đặc điểm cụ thể sẽ trở thành nhà lãnh đạo và những người không có những đặc điểm này sẽ không trở thành nhà lãnh đạo. Những người như Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln và Nelson Mandela đều có chung đặc điểm mà một người bình thường không có. Điều này bao gồm những người chọn tham gia vai trò lãnh đạo, trái ngược với những người không tham gia. Nghiên cứu chỉ ra rằng có tới 30% sự xuất hiện của nhà lãnh đạo có cơ sở di truyền. [70] Không có nghiên cứu hiện tại nào chỉ ra rằng có một gen lãnh đạo của người Hồi giáo, thay vào đó chúng ta thừa hưởng những đặc điểm nhất định có thể ảnh hưởng đến quyết định tìm kiếm sự lãnh đạo của chúng ta. Cả hai giai thoại và bằng chứng thực nghiệm đều hỗ trợ mối quan hệ ổn định giữa các đặc điểm cụ thể và hành vi lãnh đạo. [71]Sử dụng một nhà nghiên cứu mẫu quốc tế lớn thấy rằng có ba yếu tố thúc đẩy các nhà lãnh đạo; bản sắc tình cảm (hưởng thụ hàng đầu), không tính toán (tăng cường kiếm tiền hàng đầu) và chuẩn mực xã hội (ý nghĩa của nghĩa vụ). [72]

Sự quyết đoán 

Mối quan hệ giữa sự quyết đoán và sự nổi lên của lãnh đạo là đường cong; những cá nhân có tính quyết đoán thấp hoặc rất cao về tính quyết đoán sẽ ít có khả năng được xác định là người lãnh đạo. [73]

Xác thực 

Những cá nhân nhận thức rõ hơn về phẩm chất tính cách của họ, bao gồm các giá trị và niềm tin của họ, và ít thiên vị hơn khi xử lý thông tin tự liên quan, có nhiều khả năng được chấp nhận làm lãnh đạo. [74] Xem Lãnh đạo đích thực .

Năm yếu tố tính cách lớn 

Những người nổi lên như những nhà lãnh đạo có xu hướng nhiều hơn (theo thứ tự sức mạnh của mối quan hệ với sự nổi lên của lãnh đạo): hướng ngoại, có lương tâm, ổn định về mặt cảm xúc và cởi mở để trải nghiệm, mặc dù những xu hướng này mạnh hơn trong các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm của các nhóm lãnh đạo. [75] Sự phù hợp, yếu tố cuối cùng của các đặc điểm tính cách của Big Five, dường như không đóng vai trò có ý nghĩa nào trong sự xuất hiện của lãnh đạo [75]

Thứ tự sinh 

Những người sinh ra đầu tiên trong gia đình và chỉ có trẻ em được đưa ra giả thuyết để được thúc đẩy nhiều hơn để tìm kiếm sự lãnh đạo và kiểm soát trong các môi trường xã hội. Trẻ em ở độ tuổi trung niên có xu hướng chấp nhận vai trò người theo dõi trong các nhóm và những đứa trẻ sau này được cho là nổi loạn và sáng tạo [69]

Điểm mạnh của nhân vật 

Những người tìm kiếm vị trí lãnh đạo trong một tổ chức quân sự đã nâng cao điểm số về một số chỉ số về sức mạnh của tính cách, bao gồm sự trung thực, hy vọng, lòng dũng cảm, công nghiệp và tinh thần đồng đội. [76]

Thống trị 

Những cá nhân có tính cách vượt trội - họ mô tả bản thân họ rất muốn kiểm soát môi trường và gây ảnh hưởng đến người khác, và có khả năng bày tỏ ý kiến ​​của họ một cách mạnh mẽ - có nhiều khả năng đóng vai trò là người lãnh đạo trong các tình huống nhóm nhỏ. [77]

Trí tuệ cảm xúc 

Các cá nhân có trí tuệ cảm xúc cao đã tăng khả năng hiểu và liên quan đến mọi người. Họ có kỹ năng giao tiếp và giải mã cảm xúc và họ đối phó với người khác một cách khôn ngoan và hiệu quả. [69] Những người như vậy truyền đạt ý tưởng của họ theo những cách mạnh mẽ hơn, có khả năng đọc chính trị của tình huống tốt hơn, ít bị mất kiểm soát cảm xúc hơn, ít có khả năng tức giận hoặc phê phán không thích hợp, và do đó có nhiều khả năng nổi lên như những người lãnh đạo. [78]

Bản sắc giới 

Những cá nhân nam tính có nhiều khả năng nổi lên như những nhà lãnh đạo hơn là những cá nhân nữ tính. [79]

Thông minh 

Các cá nhân có trí thông minh cao hơn thể hiện khả năng phán đoán vượt trội, kỹ năng ngôn từ cao hơn (cả bằng văn bản và bằng lời nói), học hỏi và tiếp thu kiến ​​thức nhanh hơn và có nhiều khả năng trở thành nhà lãnh đạo. [69] Mối tương quan giữa IQ và sự nổi lên của lãnh đạo đã được tìm thấy trong khoảng từ 0,25 đến 0,30. [80] Tuy nhiên, các nhóm thường thích các nhà lãnh đạo không vượt quá khả năng thông minh của thành viên trung bình bởi một biên độ rộng, vì họ sợ rằng trí thông minh cao có thể được chuyển thành sự khác biệt trong giao tiếp, niềm tin, lợi ích và giá trị [81]

Lòng tự ái 

Các cá nhân đảm nhận vai trò lãnh đạo trong các tình huống hỗn loạn, chẳng hạn như các nhóm phải đối mặt với mối đe dọa hoặc tình trạng được xác định bởi sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong nhóm, có xu hướng tự ái: kiêu ngạo, tự ti, thù địch và rất tự tin . [82]

Tự hiệu quả cho lãnh đạo 

Niềm tin vào khả năng lãnh đạo của một người có liên quan đến sự gia tăng sẵn sàng chấp nhận vai trò lãnh đạo và thành công trong vai trò đó. [83]

Tự giám sát 

Những người tự giám sát cao có nhiều khả năng trở thành người lãnh đạo của một nhóm hơn là những người tự giám sát thấp, vì họ quan tâm nhiều hơn đến việc tăng cường trạng thái và có nhiều khả năng thích ứng hành động của họ để phù hợp với yêu cầu của tình huống [84]

Động lực xã hội 

Các cá nhân có cả định hướng thành công và định hướng liên kết, được đánh giá bằng các biện pháp phóng chiếu, tích cực hơn trong các thiết lập giải quyết vấn đề nhóm và có nhiều khả năng được bầu vào các vị trí lãnh đạo trong các nhóm như vậy [85]

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phong cách của người lãnh đạo trong việc cung cấp phương hướng, thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người. Đó là kết quả của triết lý, tính cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Các chuyên gia hùng biện cũng đã phát triển các mô hình để hiểu về lãnh đạo ( Robert Hariman , Phong cách chính trị , [86] Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Chính trị công nghệ De La Domination [87] ).

Các tình huống khác nhau đòi hỏi phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong trường hợp khẩn cấp khi có ít thời gian để hội tụ một thỏa thuận và khi một cơ quan được chỉ định có nhiều kinh nghiệm hoặc chuyên môn hơn đáng kể so với các thành viên còn lại, một phong cách lãnh đạo độc đoán có thể hiệu quả nhất; tuy nhiên, trong một đội ngũ có động lực cao và phù hợp với trình độ chuyên môn đồng nhất, một phong cách dân chủ hơn hoặc Laissez-faire có thể hiệu quả hơn. Phong cách được thông qua nên là phong cách đạt được hiệu quả nhất các mục tiêu của nhóm trong khi cân bằng lợi ích của các thành viên cá nhân. [88] Một lĩnh vực mà phong cách lãnh đạo đã thu hút được sự chú ý mạnh mẽ là khoa học quân sự, gần đây bày tỏ quan điểm toàn diện và tích hợp về lãnh đạo, bao gồm cả sự hiện diện vật lý của người lãnh đạo quyết định cách người khác nhìn nhận về nhà lãnh đạo đó. Các yếu tố của sự hiện diện thể chất là mang quân sự, thể lực, sự tự tin và khả năng phục hồi. Năng lực trí tuệ của người lãnh đạo giúp khái niệm hóa các giải pháp và thu nhận kiến ​​thức để thực hiện công việc. Khả năng khái niệm của khách hàng tiềm năng áp dụng sự nhanh nhẹn, phán đoán, đổi mới, chiến thuật giữa các cá nhân và kiến thức về miền . Kiến thức tên miền cho các nhà lãnh đạo bao gồm kiến ​​thức chiến thuật và kỹ thuật cũng như nhận thức về văn hóa và địa chính trị. [89]

Chuyên quyền hoặc độc đoán 

Theo phong cách lãnh đạo độc đoán , tất cả các quyền quyết định được tập trung trong nhà lãnh đạo, như với các nhà độc tài .

Các nhà lãnh đạo chuyên quyền không giải trí bất kỳ đề xuất hoặc sáng kiến ​​nào từ cấp dưới. Việc quản lý chuyên quyền đã thành công vì nó cung cấp động lực mạnh mẽ cho người quản lý. Nó cho phép ra quyết định nhanh chóng, vì chỉ một người quyết định cho cả nhóm và giữ mỗi quyết định cho anh ấy / cô ấy cho đến khi anh ấy / cô ấy cảm thấy cần phải chia sẻ với những người khác trong nhóm. [88]

Tham gia hoặc dân chủ 

Phong cách lãnh đạo dân chủ bao gồm người lãnh đạo chia sẻ khả năng ra quyết định với các thành viên trong nhóm bằng cách thúc đẩy lợi ích của các thành viên trong nhóm và bằng cách thực hành công bằng xã hội. Điều này cũng đã được gọi là lãnh đạo chia sẻ .

Laissez-faire hoặc Free-thận 

Trong Laissez-faire hoặc lãnh đạo tự do tái lập, việc ra quyết định được chuyển cho các cấp dưới. Các tiểu ban được trao toàn quyền và quyền quyết định để thiết lập mục tiêu và giải quyết các vấn đề hoặc rào cản. [90]

Định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ

Lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ là một phong cách trong đó người lãnh đạo tập trung vào các nhiệm vụ cần thực hiện để đáp ứng một mục tiêu sản xuất nhất định. Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thường quan tâm nhiều hơn đến việc đưa ra giải pháp từng bước cho vấn đề hoặc mục tiêu nhất định, đảm bảo nghiêm ngặt các thời hạn này được đáp ứng, kết quả và đạt được kết quả mục tiêu.

Lãnh đạo định hướng mối quan hệ là một phong cách tương phản, trong đó người lãnh đạo tập trung hơn vào các mối quan hệ giữa các nhóm và thường quan tâm nhiều hơn đến sự hài lòng và hài lòng chung của các thành viên trong nhóm. [91] Các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ nhấn mạnh giao tiếp trong nhóm, thể hiện sự tin tưởng và tự tin vào các thành viên trong nhóm và thể hiện sự đánh giá cao đối với công việc được thực hiện.

Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thường ít quan tâm đến ý tưởng phục vụ các thành viên trong nhóm và quan tâm nhiều hơn đến việc có được một giải pháp nhất định để đáp ứng mục tiêu sản xuất. Vì lý do này, họ thường có thể đảm bảo rằng thời hạn được đáp ứng, nhưng sức khỏe của các thành viên trong nhóm có thể bị ảnh hưởng. Các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ đang tập trung vào phát triển nhóm và các mối quan hệ trong đó. Các mặt tích cực để có loại môi trường này là các thành viên trong nhóm có nhiều động lực hơn và có sự hỗ trợ. Tuy nhiên, việc nhấn mạnh vào các mối quan hệ trái ngược với việc hoàn thành công việc có thể khiến năng suất bị ảnh hưởng.

Sự khác biệt về lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi giới 

Một yếu tố khác phù hợp với phong cách lãnh đạo là người đó là nam hay nữ. Khi đàn ông và phụ nữ đến với nhau theo nhóm, họ có xu hướng áp dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau. Đàn ông thường đảm nhận vai trò lãnh đạo đặc vụPhong cách. Họ định hướng nhiệm vụ, chủ động, tập trung vào quyết định, độc lập và định hướng mục tiêu. Mặt khác, phụ nữ thường có tính cộng đồng cao hơn khi họ đảm nhận vị trí lãnh đạo; họ cố gắng để có ích cho người khác, nồng nhiệt trong mối quan hệ với người khác, thấu hiểu và lưu tâm đến cảm xúc của người khác. Nói chung, khi phụ nữ được yêu cầu mô tả bản thân với những người khác trong các nhóm mới thành lập, họ nhấn mạnh đến phẩm chất cộng đồng cởi mở, công bằng, có trách nhiệm và dễ chịu của họ. Họ đưa ra lời khuyên, đưa ra sự đảm bảo và quản lý xung đột trong nỗ lực duy trì mối quan hệ tích cực giữa các thành viên trong nhóm. Phụ nữ kết nối tích cực hơn với các thành viên trong nhóm bằng cách mỉm cười, duy trì giao tiếp bằng mắt và phản ứng khéo léo với ý kiến ​​của người khác. Đàn ông, ngược lại, mô tả bản thân là người có ảnh hưởng, mạnh mẽ và thành thạo trong nhiệm vụ cần phải hoàn thành. Họ có xu hướng tập trung hơn vào việc khởi xướng cấu trúc trong nhóm, thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu, xác định vai trò, xác định trách nhiệm và quy trình vận hành tiêu chuẩn, đề xuất giải pháp cho các vấn đề, giám sát việc tuân thủ quy trình và cuối cùng, nhấn mạnh sự cần thiết của năng suất và hiệu quả trong công việc cần phải được thực hiện. Là nhà lãnh đạo, đàn ông chủ yếu theo định hướng nhiệm vụ, nhưng phụ nữ có xu hướng cả nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là những khác biệt giới tính này chỉ là xu hướng và không thể hiện ở nam và nữ trong tất cả các nhóm và tình huống. giám sát việc tuân thủ các quy trình, và cuối cùng, nhấn mạnh sự cần thiết của năng suất và hiệu quả trong công việc cần phải hoàn thành. Là nhà lãnh đạo, đàn ông chủ yếu theo định hướng nhiệm vụ, nhưng phụ nữ có xu hướng cả nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là những khác biệt giới tính này chỉ là xu hướng và không thể hiện ở nam và nữ trong tất cả các nhóm và tình huống. giám sát việc tuân thủ các quy trình, và cuối cùng, nhấn mạnh sự cần thiết của năng suất và hiệu quả trong công việc cần phải hoàn thành. Là nhà lãnh đạo, đàn ông chủ yếu theo định hướng nhiệm vụ, nhưng phụ nữ có xu hướng cả nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là những khác biệt giới tính này chỉ là xu hướng và không thể hiện ở nam và nữ trong tất cả các nhóm và tình huống.[92]

Hiệu suất 

Trước đây, một số nhà nghiên cứu đã lập luận rằng ảnh hưởng thực tế của các nhà lãnh đạo đối với kết quả của tổ chức được đánh giá cao và lãng mạn hóa do kết quả của những phân bổ thiên vị về các nhà lãnh đạo (Meindl & Ehrlich, 1987). Mặc dù có những khẳng định này, tuy nhiên, phần lớn được các học viên và nhà nghiên cứu thừa nhận và chấp nhận rằng lãnh đạo là quan trọng và nghiên cứu ủng hộ quan điểm rằng các nhà lãnh đạo đóng góp vào kết quả chính của tổ chức (Day & Lord, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008) . Để tạo điều kiện thực hiện thành công, điều quan trọng là phải hiểu và đo lường chính xác hiệu suất lãnh đạo.

Hiệu suất công việc thường đề cập đến hành vi được dự kiến ​​sẽ đóng góp cho thành công của tổ chức (Campbell, 1990). Campbell đã xác định một số loại kích thước hiệu suất cụ thể; lãnh đạo là một trong những khía cạnh mà ông xác định. Không có định nghĩa tổng thể, nhất quán về hiệu suất lãnh đạo (Yukl, 2006). Nhiều khái niệm riêng biệt thường được gộp lại dưới sự bảo trợ của hiệu suất lãnh đạo , bao gồm các kết quả như hiệu quả của nhà lãnh đạo, sự tiến bộ của nhà lãnh đạo và sự xuất hiện của nhà lãnh đạo (Kaiser et al., 2008). Ví dụ, hiệu suất lãnh đạo có thể được sử dụng để chỉ sự thành công trong sự nghiệp của cá nhân người lãnh đạo, hiệu suất của nhóm hoặc tổ chức hoặc thậm chí là sự xuất hiện của người lãnh đạo. Mỗi biện pháp này có thể được coi là khác biệt về mặt khái niệm. Mặc dù các khía cạnh này có thể liên quan, chúng là các kết quả khác nhau và sự bao gồm của chúng nên phụ thuộc vào trọng tâm ứng dụng hoặc nghiên cứu.

"Một cách khác để khái niệm hóa hiệu suất của nhà lãnh đạo là tập trung vào kết quả của những người theo dõi, nhóm, nhóm, đơn vị hoặc tổ chức của người lãnh đạo. Để đánh giá loại hiệu suất lãnh đạo này, hai chiến lược chung thường được sử dụng. Đầu tiên dựa vào nhận thức chủ quan của Hiệu suất của khách hàng tiềm năng từ cấp dưới, cấp trên hoặc đôi khi là đồng nghiệp hoặc các bên khác. Các loại biện pháp hiệu quả khác là các chỉ số khách quan hơn về hiệu suất của người theo dõi hoặc đơn vị, chẳng hạn như đo lường năng suất, đạt được mục tiêu, số liệu bán hàng hoặc hiệu suất tài chính đơn vị (Bass & Riggio , 2006, trang 47). " [93]

Người lãnh đạo độc hại là người có trách nhiệm đối với một nhóm người hoặc tổ chức và lạm dụng mối quan hệ người theo dõi lãnh đạo bằng cách rời khỏi nhóm hoặc tổ chức trong tình trạng tồi tệ hơn so với khi anh ta / cô ta tham gia.

Đặc điểm 

Hầu hết các lý thuyết trong thế kỷ 20 cho rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại đã ra đời, không được thực hiện. Các nghiên cứu hiện tại đã chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo phức tạp hơn nhiều và không thể rút ngắn được một vài đặc điểm chính của một cá nhân. Nhiều năm quan sát và nghiên cứu đã chỉ ra rằng một đặc điểm như vậy hoặc một tập hợp các đặc điểm không tạo nên một nhà lãnh đạo phi thường. Điều mà các học giả có thể đạt được là những đặc điểm lãnh đạo của một cá nhân không thay đổi từ tình huống này sang tình huống khác; những đặc điểm đó bao gồm trí thông minh, sự quyết đoán hoặc sức hấp dẫn thể chất. [94] Tuy nhiên, mỗi đặc điểm chính có thể được áp dụng cho các tình huống khác nhau, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Sau đây tóm tắt những đặc điểm lãnh đạo chính được tìm thấy trong nghiên cứu của Jon P. Howell, giáo sư kinh doanh tại Đại học bang New Mexico và là tác giả của cuốn sáchẢnh chụp của Lãnh đạo vĩ đại .

Quyết tâm và lái xe bao gồm các đặc điểm như chủ động, năng lượng, quyết đoán, kiên trì và đôi khi thống trị. Những người có những đặc điểm này thường có xu hướng toàn tâm toàn ý theo đuổi mục tiêu của họ, làm việc nhiều giờ, có tham vọng và thường rất cạnh tranh với người khác. Năng lực nhận thức bao gồm trí thông minh, khả năng phân tích và lời nói, tính linh hoạt trong hành vi và khả năng phán đoán tốt. Các cá nhân với những đặc điểm này có thể đưa ra giải pháp cho các vấn đề khó khăn, làm việc tốt dưới áp lực hoặc thời hạn, thích nghi với các tình huống thay đổi và tạo ra các kế hoạch chu đáo cho tương lai. Howell cung cấp các ví dụ về Steve Jobs và Abraham Lincoln bao gồm các đặc điểm của sự quyết tâm và lái xe cũng như sở hữu năng lực nhận thức, thể hiện bằng khả năng thích ứng với môi trường thay đổi liên tục của họ. [94]

Sự tự tin bao gồm những đặc điểm của lòng tự trọng cao, sự quyết đoán, ổn định cảm xúc và sự tự tin. Những cá nhân tự tin không nghi ngờ bản thân hoặc khả năng và quyết định của họ; họ cũng có khả năng thể hiện sự tự tin này lên người khác, xây dựng niềm tin và cam kết của họ. Tính toàn vẹn được thể hiện ở những cá nhân trung thực, đáng tin cậy, nguyên tắc, kiên định, đáng tin cậy, trung thành và không lừa dối. Các nhà lãnh đạo với sự chính trực thường chia sẻ những giá trị này với những người theo họ, vì đặc điểm này chủ yếu là vấn đề đạo đức. Người ta thường nói rằng những nhà lãnh đạo này giữ lời và trung thực và cởi mở với đoàn hệ của họ. Tính xã hội mô tả những cá nhân thân thiện, hướng ngoại, khéo léo, linh hoạt và có năng lực cá nhân. Một đặc điểm như vậy cho phép các nhà lãnh đạo được công chúng chấp nhận, sử dụng các biện pháp ngoại giao để giải quyết các vấn đề, cũng như nắm giữ khả năng thích ứng tính cách xã hội của họ với tình huống hiện tại. Theo Howell, Mẹ Teresa là một ví dụ đặc biệt, là hiện thân của sự chính trực, quyết đoán vàkhả năng xã hội trong giao dịch ngoại giao của cô với các nhà lãnh đạo của thế giới. [94]

Rất ít nhà lãnh đạo vĩ đại bao gồm tất cả các đặc điểm được liệt kê ở trên, nhưng nhiều người có khả năng áp dụng một số trong số họ để thành công với tư cách là người đi đầu trong tổ chức hoặc tình huống của họ.

Bản thể-hiện tượng mô hình 

Một trong những định nghĩa gần đây về lãnh đạo xuất phát từ Werner Erhard , Michael C. Jensen, Steve Zaffron và Kari Granger, người mô tả sự lãnh đạo là "một bài tập về ngôn ngữ dẫn đến việc nhận ra một tương lai sẽ không xảy ra dù sao, điều này sẽ đáp ứng (hoặc góp phần đáp ứng) mối quan tâm của các bên liên quan .. . ". Định nghĩa này đảm bảo rằng lãnh đạo đang nói về tương lai và bao gồm các mối quan tâm cơ bản của các bên liên quan. Điều này khác với việc liên quan đến các bên liên quan là "những người theo dõi" và kêu gọi một hình ảnh của một nhà lãnh đạo duy nhất với những người khác theo dõi. Thay vào đó, một tương lai đáp ứng các mối quan tâm cơ bản của các bên liên quan cho thấy tương lai sẽ không xảy ra không phải là "ý tưởng của người lãnh đạo", mà là những gì xuất hiện từ việc đào sâu để tìm ra mối quan tâm tiềm ẩn của những người bị tác động bởi lãnh đạo.

Bối cảnh 

Tổ chức 

Một tổ chức được thành lập như một công cụ hoặc phương tiện để đạt được các mục tiêu đã xác định đã được gọi là một tổ chức chính thức . Thiết kế của nó chỉ định cách các mục tiêu được phân chia và phản ánh trong các phân khu của tổ chức. Các bộ phận, phòng ban, bộ phận, vị trí, công việc và nhiệm vụ tạo nên cấu trúc công việc này. Do đó, tổ chức chính thức dự kiến ​​sẽ hành xử một cách cá nhân liên quan đến mối quan hệ với khách hàng hoặc với các thành viên của nó. Theo định nghĩa của Weber, sự gia nhập và tiến bộ tiếp theo là bằng khen hoặc thâm niên. Nhân viên nhận được một mức lương và hưởng một mức độ nhiệm kỳ bảo vệ họ khỏi ảnh hưởng tùy tiện của cấp trên hoặc của các khách hàng mạnh mẽ. Vị trí của một người cao hơn trong hệ thống phân cấp, chuyên gia được cho là lớn hơn trong việc phân xử các vấn đề có thể phát sinh trong quá trình thực hiện công việc ở cấp thấp hơn của tổ chức. Chính cấu trúc quan liêu này tạo thành cơ sở cho việc bổ nhiệm người đứng đầu hoặc người đứng đầu các bộ phận hành chính trong tổ chức và trao cho họ quyền hạn gắn liền với vị trí của họ. [96]

Trái ngược với người đứng đầu hoặc người đứng đầu của một đơn vị hành chính, một nhà lãnh đạo xuất hiện trong bối cảnh của tổ chức không chính thức làm cơ sở cho cấu trúc chính thức. Tổ chức không chính thức thể hiện các mục tiêu và mục tiêu cá nhân của các thành viên cá nhân . Mục tiêu và mục tiêu của họ có thể hoặc không thể trùng với mục tiêu của tổ chức chính thức. Tổ chức không chính thức đại diện cho một phần mở rộng của các cấu trúc xã hội nói chung đặc trưng cho cuộc sống của con người - sự xuất hiện tự phát của các nhóm và tổ chức như là kết thúc trong chính họ.

Trong thời tiền sử, nhân loại đã bận tâm đến an ninh cá nhân, bảo trì, bảo vệ và sinh tồn. Bây giờ nhân loại dành phần lớn thời gian thức dậy làm việc cho các tổ chức. Nhu cầu xác định với một cộng đồng cung cấp bảo mật, bảo vệ, bảo trì và cảm giác thân thuộc vẫn không thay đổi so với thời tiền sử. Nhu cầu này được đáp ứng bởi các tổ chức không chính thức và các nhà lãnh đạo xuất hiện, hoặc không chính thức. [97] [98]

Các nhà lãnh đạo xuất hiện từ bên trong cấu trúc của tổ chức không chính thức. Phẩm chất cá nhân của họ, yêu cầu của tình huống hoặc sự kết hợp giữa những yếu tố này và các yếu tố khác thu hút những người theo dõi chấp nhận sự lãnh đạo của họ trong một hoặc một số cấu trúc lớp phủ. Thay vì quyền lực của vị trí được nắm giữ bởi một người đứng đầu hoặc người đứng đầu được chỉ định, nhà lãnh đạo mới nổi nắm giữ ảnh hưởng hoặc quyền lực. Ảnh hưởng là khả năng của một người để có được sự hợp tác từ người khác bằng cách thuyết phục hoặc kiểm soát phần thưởng. Quyền lực là một hình thức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn vì nó phản ánh khả năng thực thi hành động của một người thông qua việc kiểm soát một phương tiện trừng phạt. [97]

Một nhà lãnh đạo là một người có ảnh hưởng đến một nhóm người hướng tới một kết quả cụ thể. Nó không phụ thuộc vào chức danh hoặc thẩm quyền chính thức. (Elevos, được diễn giải từ các Nhà lãnh đạo, Bennis và Sự hiện diện của Lãnh đạo, Halpern & Lubar.) hoặc xã hội. " Các nhà lãnh đạo được công nhận bởi khả năng chăm sóc người khác, giao tiếp rõ ràng và cam kết kiên trì. [99]Một cá nhân được bổ nhiệm vào một vị trí quản lý có quyền chỉ huy và thực thi sự vâng lời nhờ vào quyền hạn của vị trí của họ. Tuy nhiên, cô ấy hoặc anh ấy phải có các thuộc tính cá nhân đầy đủ để phù hợp với thẩm quyền này, bởi vì quyền hạn chỉ có khả năng có sẵn cho anh ấy / cô ấy. Trong trường hợp không có đủ năng lực cá nhân, một người quản lý có thể phải đối mặt với một nhà lãnh đạo mới nổi, người có thể thách thức vai trò của anh ấy / anh ấy trong tổ chức và giảm bớt vai trò của một nhân vật. Tuy nhiên, chỉ có thẩm quyền của vị trí có sự ủng hộ của các biện pháp trừng phạt chính thức. Nó theo sau rằng bất cứ ai nắm giữ ảnh hưởng và quyền lực cá nhân chỉ có thể hợp pháp hóa điều này bằng cách giành được một vị trí chính thức trong hệ thống phân cấp, với thẩm quyền tương xứng. [97]Lãnh đạo có thể được định nghĩa là khả năng của một người để khiến người khác sẵn lòng làm theo. Mọi tổ chức đều cần các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ. [100]

Quản lý 

Trong những năm qua, thuật ngữ triết học của " quản lý " và "lãnh đạo", trong bối cảnh tổ chức, đã được sử dụng như là từ đồng nghĩa và có ý nghĩa phân biệt rõ ràng. Tranh luận khá phổ biến về việc có nên hạn chế sử dụng các thuật ngữ này hay không, và nói chung phản ánh nhận thức về sự khác biệt được tạo ra bởi Burns (1978) giữa lãnh đạo "giao dịch" (đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thủ tục, phần thưởng dự phòng, ngoại lệ) và " chuyển đổi "lãnh đạo (đặc trưng bởi sự lôi cuốn, các mối quan hệ cá nhân, sáng tạo). [59]

Nhóm 

Trái ngược với lãnh đạo cá nhân, một số tổ chức đã thông qua lãnh đạo nhóm. Trong cái gọi là lãnh đạo chung này , hơn một người cung cấp phương hướng cho toàn bộ nhóm. Nó được đặc trưng hơn nữa bởi trách nhiệm chung, hợp tác và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm. [101] Một số tổ chức đã thực hiện phương pháp này với hy vọng tăng khả năng sáng tạo, giảm chi phí hoặc thu hẹp quy mô. Những người khác có thể thấy sự lãnh đạo truyền thống của một ông chủnhư chi phí quá nhiều trong hiệu suất nhóm. Trong một số tình huống, các thành viên trong nhóm có khả năng xử lý tốt nhất bất kỳ giai đoạn nào của dự án trở thành người lãnh đạo tạm thời. Ngoài ra, khi mỗi thành viên trong nhóm có cơ hội trải nghiệm mức độ trao quyền cao, nó sẽ tiếp thêm năng lượng cho nhân viên và nuôi dưỡng chu kỳ thành công. [102]

Các nhà lãnh đạo thể hiện sự bền bỉ, kiên trì, quyết tâm và kỹ năng giao tiếp hiệp đồng sẽ mang lại những phẩm chất tương tự trong các nhóm của họ. Các nhà lãnh đạo giỏi sử dụng các cố vấn nội tâm của riêng họ để tiếp thêm năng lượng cho nhóm và các tổ chức của họ và lãnh đạo một nhóm để đạt được thành công. [103]

Theo Hiệp hội hội đồng trường quốc gia (Hoa Kỳ): [104]

Các nhóm lãnh đạo hoặc nhóm lãnh đạo này có các đặc điểm cụ thể:

Đặc điểm của một đội

Phải có một nhận thức về sự thống nhất về phía tất cả các thành viên của nó.
Phải có mối quan hệ giữa các cá nhân. Thành viên phải có cơ hội đóng góp, học hỏi và làm việc với những người khác.
Các thành viên phải có khả năng hành động cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung.
Mười đặc điểm của các nhóm hoạt động tốt:

Mục đích: Các thành viên tự hào chia sẻ ý thức về lý do tại sao nhóm tồn tại và được đầu tư để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình.
Ưu tiên: Thành viên biết những gì cần phải làm tiếp theo, bởi ai và khi nào để đạt được mục tiêu của nhóm.
Vai trò: Thành viên biết vai trò của mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ và khi nào cho phép thành viên khéo léo hơn thực hiện một nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định: Quyền hạn và các dòng ra quyết định được hiểu rõ ràng.
Xung đột: Xung đột được xử lý công khai và được coi là quan trọng đối với việc ra quyết định và phát triển cá nhân.
Đặc điểm cá nhân: các thành viên cảm thấy tính cách độc đáo của họ được đánh giá cao và sử dụng tốt.
Định mức: Định mức nhóm để làm việc cùng nhau được đặt và được coi là tiêu chuẩn cho mọi người trong nhóm.
Hiệu quả: Các thành viên tìm thấy các cuộc họp nhóm hiệu quả và hiệu quả và mong đợi thời gian này cùng nhau.
Thành công: Các thành viên biết rõ khi nhóm đã gặp thành công và chia sẻ điều này một cách bình đẳng và tự hào.
Đào tạo: Cơ hội phản hồi và kỹ năng cập nhật được cung cấp và tận dụng bởi các thành viên trong nhóm.
Tự lãnh đạo
Tự lãnh đạo là một quá trình xảy ra trong một cá nhân, chứ không phải là một hành động bên ngoài. Đó là một biểu hiện của chúng ta là người như thế nào. [105]

Sinh học và sự tiến hóa của lãnh đạo 

Mark van Vugt và Anjana Ahuja trong tự nhiên được lựa chọn: Khoa học tiến hóa (2011) đưa ra bằng chứng về sự lãnh đạo ở động vật không phải người, từ kiến ​​và ong đến khỉ đầu chó và tinh tinh. Họ cho rằng lãnh đạo có một lịch sử tiến hóa lâu dài và các cơ chế tương tự làm nền tảng cho sự lãnh đạo ở người cũng xuất hiện ở các loài xã hội khác. [106] Họ cũng cho rằng nguồn gốc tiến hóa của sự lãnh đạo khác với sự thống trị. Trong một nghiên cứu Mark van Vugtvà nhóm của ông đã xem xét mối quan hệ giữa testosterone cơ bản và khả năng lãnh đạo so với sự thống trị. Họ thấy rằng testosterone tương quan với sự thống trị nhưng không phải với sự lãnh đạo. Điều này đã được nhân rộng trong một mẫu các nhà quản lý trong đó không có mối quan hệ giữa vị trí phân cấp và mức độ testosterone. [107] Richard Wrangham và Dale Peterson , trong Demonic Males: Apes and the Origins of Human bạo lực (1996), đưa ra bằng chứng cho thấy chỉ có con người và tinh tinh , trong số tất cả các loài động vật sống trên Trái đất, có chung xu hướng hành vi: bạo lực, lãnh thổ và cạnh tranh để đoàn kết đằng sau một nam chính của vùng đất. [108]Vị trí này gây tranh cãi. Nhiều loài động vật ngoài vượn là lãnh thổ, cạnh tranh, biểu hiện bạo lực và có cấu trúc xã hội được kiểm soát bởi một con đực thống trị (sư tử, sói, v.v.), cho thấy bằng chứng của Wrangham và Peterson không phải là kinh nghiệm. Tuy nhiên, chúng ta cũng phải kiểm tra các loài khác, bao gồm cả voi (là mẫu hệ và theo một con cái alpha), meerkats (cũng tương tự như vậy), cừu (theo sau những người gác chuông bị thiến ) và nhiều loài khác.

Để so sánh, bonobos , họ hàng gần nhất của loài người, không đoàn kết sau con đực trưởng của vùng đất. Các bonobos thể hiện sự tôn trọng đối với một phụ nữ alpha hoặc hàng đầu, với sự hỗ trợ của liên minh những người phụ nữ khác, có thể chứng minh mạnh mẽ như một người đàn ông mạnh nhất. Do đó, nếu lãnh đạo có được số lượng người theo dõi nhiều nhất, thì trong số các bonobos, một phụ nữ hầu như luôn luôn thể hiện vai trò lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả nhất. (Ngẫu nhiên, không phải tất cả các nhà khoa học đều đồng ý về bản chất được cho là hòa bình của bonobo hoặc với danh tiếng là " tinh tinh hippie ". [109]

Thần thoại 

Lãnh đạo, mặc dù chủ yếu được nói đến, đã được mô tả là một trong những khái niệm ít được hiểu nhất trong tất cả các nền văn hóa và nền văn minh. Trong nhiều năm, nhiều nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh sự phổ biến của sự hiểu lầm này, nói rằng sự tồn tại của một số giả định sai lầm, hoặc huyền thoại, liên quan đến sự lãnh đạo thường can thiệp vào quan niệm của cá nhân về lãnh đạo là gì [110] [111]

Lãnh đạo là bẩm sinh 

Theo một số người, khả năng lãnh đạo được xác định bởi các đặc điểm xử lý đặc biệt có mặt khi sinh (ví dụ: vượt trội ; thông minh ; khéo léo ). Tuy nhiên, theo Forsyth (2009) có bằng chứng cho thấy lãnh đạo cũng phát triển nhờ chăm chỉ và quan sát cẩn thận. [112] Do đó, khả năng lãnh đạo hiệu quả có thể xuất phát từ tự nhiên (nghĩa là tài năng bẩm sinh) cũng như nuôi dưỡng (tức là kỹ năng có được).

Lãnh đạo là sở hữu quyền lực hơn người khác 

Mặc dù lãnh đạo chắc chắn là một dạng quyền lực , nhưng nó không bị phân chia bởi quyền lực đối với con người - đúng hơn, đó là quyền lực với những người tồn tại như một mối quan hệ qua lại giữa một nhà lãnh đạo và những người theo ông (Forsyth, 2009). [112] Mặc dù có niềm tin phổ biến, việc sử dụng thao túng , ép buộc và thống trị để gây ảnh hưởng đến người khác không phải là một yêu cầu cho lãnh đạo. Trong thực tế, các cá nhân tìm kiếm sự đồng ý của nhóm và cố gắng hành động vì lợi ích tốt nhất của người khác cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả (ví dụ: lớp trưởng; thẩm phán tòa án).

Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực 

Tính hợp lệ của khẳng định rằng các nhóm phát triển mạnh khi được hướng dẫn bởi các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể được minh họa bằng một số ví dụ. Chẳng hạn, theo Baumeister et al. (1988), hiệu ứng người ngoài cuộc (không phản hồi hoặc cung cấp hỗ trợ) có xu hướng phát triển trong các nhóm phải đối mặt với tình trạng khẩn cấp sẽ giảm đáng kể trong các nhóm được hướng dẫn bởi một nhà lãnh đạo. [113] Hơn nữa, nó đã được ghi nhận rằng hiệu suất nhóm, [114] sáng tạo , [115] và hiệu quả [116] đều có xu hướng leo lên trong các doanh nghiệp với các nhà quản lý hoặc CEO được chỉ định. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo khác biệt không phải làluôn luôn tích cực trong tự nhiên. Các nhà lãnh đạo đôi khi tập trung vào việc hoàn thành các chương trình nghị sự của riêng họ bằng chi phí của người khác, bao gồm cả những người theo ông ấy (ví dụ: Pol Pot ; Josef Stalin ). Các nhà lãnh đạo tập trung vào lợi ích cá nhân bằng cách sử dụng các phong cách lãnh đạo nghiêm ngặt và lôi kéo thường tạo ra sự khác biệt, nhưng thường làm như vậy thông qua các phương tiện tiêu cực. [117]

Các nhà lãnh đạo hoàn toàn kiểm soát kết quả nhóm 

Trong các nền văn hóa phương Tây , người ta thường cho rằng các nhà lãnh đạo nhóm tạo ra tất cả sự khác biệt khi nói đến ảnh hưởng của nhóm và đạt được mục tiêu chung. Mặc dù thông thường, quan điểm lãng mạn hóa về lãnh đạo (nghĩa là xu hướng đánh giá quá cao mức độ của các nhà lãnh đạo kiểm soát đối với các nhóm của họ và kết quả của nhóm của họ) bỏ qua sự tồn tại của nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực của nhóm. [118] Ví dụ, sự gắn kết nhóm , mô hình giao tiếp giữa các thành viên, đặc điểm tính cách cá nhân, bối cảnh nhóm, tính chất hoặc định hướng của công việc, cũng như các chuẩn mực hành vivà thiết lập các tiêu chuẩn ảnh hưởng đến chức năng nhóm trong khả năng khác nhau. Vì lý do này, thật không chính đáng khi cho rằng tất cả các nhà lãnh đạo hoàn toàn kiểm soát thành tích của nhóm họ.

Tất cả các nhóm có một nhà lãnh đạo được chỉ định 

Mặc dù các khái niệm định sẵn, không phải tất cả các nhóm cần có một nhà lãnh đạo được chỉ định. Các nhóm chủ yếu gồm phụ nữ, [119] [120] bị giới hạn về kích thước, không bị đưa ra quyết định căng thẳng, [121] hoặc chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn (ví dụ: nhóm làm việc của sinh viên; các nhóm) thường trải qua sự phân tán trách nhiệm , trong đó các nhiệm vụ và vai trò lãnh đạo được chia sẻ giữa các thành viên (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Thành viên nhóm chống lại các nhà lãnh đạo 

Mặc dù nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự phụ thuộc của các thành viên trong nhóm vào các nhà lãnh đạo nhóm có thể dẫn đến giảm sự tự lực và sức mạnh tổng thể của nhóm, [112] hầu hết mọi người thực sự thích được lãnh đạo hơn là không có người lãnh đạo (Berkowitz, 1953). [122] Điều này "cần một người lãnh đạo" trở nên đặc biệt mạnh mẽ trong các nhóm gặp khó khăn đang gặp phải một số xung đột. Các thành viên trong nhóm có xu hướng hài lòng và năng suất hơn khi họ có một người lãnh đạo để hướng dẫn họ. Mặc dù các cá nhân làm đầy vai trò lãnh đạo có thể là nguồn gây phẫn nộ trực tiếp cho những người theo dõi, hầu hết mọi người đánh giá cao những đóng góp mà các nhà lãnh đạo thực hiện cho các nhóm của họ và do đó hoan nghênh sự hướng dẫn của một nhà lãnh đạo (Stewart & Manz, 1995). [123]

Môi trường định hướng hành động 

Trong hầu hết các trường hợp, các nhóm này được giao nhiệm vụ hoạt động trong môi trường từ xa và có thể thay đổi với sự hỗ trợ hoặc sao lưu hạn chế (môi trường hành động). Lãnh đạo của mọi người trong các môi trường này đòi hỏi một bộ kỹ năng khác với quản lý tiền tuyến. Những nhà lãnh đạo này phải hoạt động hiệu quả từ xa và đàm phán nhu cầu của cá nhân, nhóm và nhiệm vụ trong một môi trường thay đổi. Điều này đã được gọi là lãnh đạo định hướng hành động. Một số ví dụ về các cuộc biểu tình của lãnh đạo theo định hướng hành động bao gồm dập tắt đám cháy ở nông thôn, xác định vị trí của một người mất tích, dẫn dắt một đội trong chuyến thám hiểm ngoài trời hoặc giải cứu một người khỏi môi trường nguy hiểm. [124]

Các ví dụ khác bao gồm triển khai công nghệ hiện đại của các nhóm CNTT nhỏ / vừa vào các trang web của nhà máy khách. Lãnh đạo của các nhóm này đòi hỏi phải có kinh nghiệm và thái độ dẫn dắt để trao quyền cho các thành viên trong nhóm đưa ra các quyết định sáng suốt và ngắn gọn độc lập với quản lý điều hành và / hoặc người ra quyết định tại nhà. Zachary Hansen là người đầu tiên áp dụng các phương pháp phát triển chi nhánh Scrum / Kanban vào giữa những năm 90 để giảm bớt sự phụ thuộc mà các nhóm lĩnh vực có trong phát triển dựa trên thân cây. Phương pháp phát triển và triển khai theo định hướng hành động đúng lúc này cho phép các trang web của nhà máy từ xa triển khai các bản vá phần mềm cập nhật thường xuyên và không phụ thuộc vào lịch triển khai nhóm cốt lõi đáp ứng cho khách hàng cần nhanh chóng vá các lỗi môi trường sản xuất khi cần. [125]

Tư tưởng phê phán 

" Lý thuyết về con người vĩ đại " năm 1840 của Carlyle , trong đó nhấn mạnh vai trò của những cá nhân hàng đầu, đã gặp phải sự phản đối trong thế kỷ 19 và 20.

Karl Popper lưu ý vào năm 1945 rằng các nhà lãnh đạo có thể đánh lạc hướng và phạm sai lầm - ông cảnh báo không nên trì hoãn "những người vĩ đại". [126]

Noam Chomsky [127] và những người khác [128] đã đặt khái niệm lãnh đạo vào tư duy phê phán và đã đưa ra một phân tích khẳng định rằng mọi người bãi bỏ trách nhiệm của họ để suy nghĩ và sẽ hành động cho chính họ. Mặc dù quan điểm thông thường về lãnh đạo có thể làm hài lòng những người "muốn được nói phải làm gì", những nhà phê bình này nói rằng người ta nên đặt câu hỏi tại sao họ phải chịu một ý chí hay trí tuệ khác ngoài ý muốn của họ nếu nhà lãnh đạo không phải là vấn đề chuyên gia ( SME ).

Các khái niệm như tự kỷ , employeeship và đức tính công dân thông thường , v.v., thách thức bản chất chống dân chủ cơ bản của nguyên tắc lãnh đạo bằng cách nhấn mạnh trách nhiệm cá nhân và / hoặc quyền lực nhóm tại nơi làm việc và ở nơi khác và bằng cách tập trung vào các kỹ năng và thái độ con người cần nói chung thay vì tách rời "lãnh đạo" làm cơ sở của một lớp cá nhân đặc biệt.

Tương tự, các thiên tai lịch sử khác nhau (như Thế chiến II ) có thể được quy cho [129] cho một sự phụ thuộc sai lầm vào nguyên tắc lãnh đạo như thể hiện trong chế độ độc tài .

Ý tưởng về chủ nghĩa lãnh đạo vẽ lên sự lãnh đạo và sự thái quá của nó trong một ánh sáng tiêu cực.