Quản lý theo mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu ( MBO ), còn được gọi là quản lý theo kết quả ( MBR ), lần đầu tiên được Peter Drucker phổ biến trong cuốn sách năm 1954 của ông là Thực hành quản lý . [1] Quản lý theo mục tiêu là quá trình xác định mục tiêu cụ thể trong một tổ chức quản lýcó thể truyền đạt cho các thành viên tổ chức, sau đó quyết định cách đạt được từng mục tiêu theo trình tự. Quá trình này cho phép các nhà quản lý thực hiện công việc cần được thực hiện từng bước một để cho phép một môi trường làm việc bình tĩnh nhưng hiệu quả. Quá trình này cũng giúp các thành viên tổ chức nhìn thấy những thành tựu của họ khi họ đạt được từng mục tiêu, điều này củng cố một môi trường làm việc tích cực và ý thức về thành tích. [2] Một phần quan trọng của MBO là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn được đặt ra. Lý tưởng nhất là khi bản thân nhân viên đã tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và chọn hướng hành động để được họ tuân theo, họ có nhiều khả năng thực hiện trách nhiệm của mình. [3] Theo George S. Odiorne [ cần dẫn nguồn ] , hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được mô tả như một quá trình theo đó cấp trên và cấp dưới cùng xác định các mục tiêu chung , xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của mỗi cá nhân theo kết quả mong đợi của anh ta hoặc cô ta và sử dụng các biện pháp này làm hướng dẫn vận hành đơn vị và đánh giá sự đóng góp của từng thành viên.

Lịch sử
Peter Drucker lần đầu tiên sử dụng thuật ngữ "quản lý theo mục tiêu" trong cuốn sách năm 1954 của ông là Thực hành quản lý . [1] Mặc dù các ý tưởng cơ bản của MBO không phải là nguyên bản của Drucker, nhưng chúng đã rút ra từ các hoạt động quản lý khác để tạo ra một hệ thống hoàn chỉnh. [4] Ý tưởng dựa trên nhiều ý tưởng được trình bày trong bài tiểu luận năm 1926 của Mary Parker Follett, " The Giving of Order ".

Sau khi thuật ngữ và ý tưởng được đưa ra, sinh viên của Drucker, George Odiorne , tiếp tục phát triển ý tưởng trong cuốn sách Quyết định quản lý của ông , được xuất bản vào giữa những năm 1960. [5] [6] MBO được phổ biến bởi các công ty như Hewlett-Packard, người tuyên bố nó đã dẫn đến thành công của họ. [5] [7]

Khái niệm và khung
Quản lý theo mục tiêu cốt lõi là quá trình sử dụng lao động / giám sát viên cố gắng quản lý cấp dưới của họ bằng cách đưa ra một loạt các mục tiêu cụ thể mà cả nhân viên và công ty cố gắng đạt được trong tương lai gần và làm việc để đáp ứng các mục tiêu đó. [1]

Năm bước:

Xem lại mục tiêu tổ chức
Đặt mục tiêu công nhân
Theo dõi tiến độ
Đánh giá
Trao phần thưởng
Các tính năng và ưu điểm
Nguyên tắc của MBO là để nhân viên hiểu rõ vai trò của họ và trách nhiệm của họ, vì vậy họ có thể hiểu các hoạt động của họ liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức như thế nào. MBO cũng đặt tầm quan trọng vào việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân của mỗi nhân viên.

Những người đề xuất lập luận rằng lợi ích của MBO bao gồm:

Động lực - Thu hút nhân viên tham gia vào toàn bộ quá trình thiết lập mục tiêu và tăng quyền năng cho nhân viên . Điều này làm tăng sự hài lòng và cam kết công việc của nhân viên .
Giao tiếp và phối hợp tốt hơn - Các đánh giá và tương tác thường xuyên giữa cấp trên và cấp dưới giúp duy trì các mối quan hệ hài hòa trong tổ chức và cũng để giải quyết các vấn đề.
Sự rõ ràng của mục tiêu.
Cấp dưới có xu hướng cam kết cao hơn đối với các mục tiêu mà họ đặt ra cho bản thân so với những mục tiêu mà người khác áp đặt cho họ.
Người quản lý có thể đảm bảo rằng các mục tiêu của cấp dưới được liên kết với các mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức có nghĩa là nó là một nguyên tắc thống nhất, chỉ đạo của quản lý.
Ứng dụng trong thực tế
Có vô số cách để thực hiện quản lý theo mục tiêu. Một người chỉ cần tìm mục tiêu cụ thể để nhắm đến trong một tổ chức hoặc doanh nghiệp. Nhiều công ty đáng chú ý đã sử dụng MBO. Quản lý tại công ty máy tính Hewlett-Packard (HP), đã nói rằng họ coi chính sách này là một thành phần rất lớn trong thành công của mình. Nhiều tập đoàn khác ca ngợi hiệu quả của MBO, bao gồm Xerox , DuPont , Intel , [8] và vô số người khác. [9]Các công ty sử dụng MBO thường báo cáo tỷ lệ bán hàng và năng suất cao hơn trong tổ chức. Mục tiêu có thể được đặt ra trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, R & D, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin. Một số mục tiêu là tập thể, và một số có thể là mục tiêu cho mỗi công nhân. Cả hai làm cho nhiệm vụ trong tầm tay dường như có thể đạt được và cho phép các công nhân hình dung những gì cần phải làm và làm thế nào.

Trong mô hình MBO, các nhà quản lý xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp cao nhất dựa trên phân tích về những gì có thể và nên được thực hiện bởi tổ chức trong một khoảng thời gian cụ thể. Chức năng của những người quản lý này có thể được tập trung bằng cách chỉ định người quản lý dự án có thể giám sát và kiểm soát các hoạt động của các bộ phận khác nhau. [10] Nếu điều này không thể được thực hiện hoặc không mong muốn, mỗi đóng góp của người quản lý cho mục tiêu của tổ chức cần được nêu rõ. [11]

Trong nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990, MBO đã được sử dụng làm cơ sở của "hệ thống công đức dựa trên hiệu suất (seika-shugi) sử dụng các mục tiêu số rõ ràng để đo lường hiệu suất trái ngược với hệ thống hợp đồng không cụ thể trước đây trong các công ty Nhật Bản. [12]

Mục tiêu cần định lượng và giám sát . Các hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy là cần thiết để thiết lập các mục tiêu liên quan và theo dõi "tỷ lệ tiếp cận" của chúng một cách khách quan. [13] Ưu đãi thanh toán (tiền thưởng) thường được liên kết với kết quả để đạt được các mục tiêu.

SMART ghi nhớ được liên kết với quá trình thiết lập mục tiêu trong mô hình này. Mục tiêu "THÔNG MINH" là:

Cụ thể - Nhắm mục tiêu một khu vực cụ thể để cải thiện.
Đo lường - Định lượng hoặc đề xuất một chỉ số tiến bộ.
Assignable - Chỉ định ai sẽ làm điều đó.
Thực tế - Nêu những kết quả thực tế có thể đạt được, dựa trên các nguồn lực sẵn có.
Giới hạn thời gian - Chỉ định khi có thể đạt được (các) kết quả. [14]
Câu cách ngôn "những gì được đo lường được thực hiện", phù hợp với triết lý MBO.

Đối số chống lại
MBO có những kẻ gièm pha và đáng chú ý trong số đó là W. Edwards Deming , người lập luận rằng việc thiếu hiểu biết về các hệ thống thường dẫn đến việc áp dụng sai mục tiêu. [15] Ngoài ra, Deming tuyên bố rằng việc đặt ra các mục tiêu sản xuất sẽ khuyến khích người lao động đáp ứng các mục tiêu đó thông qua bất kỳ phương tiện nào cần thiết, thường dẫn đến chất lượng kém. [16]

Điểm 7 của các nguyên tắc chính của Deming khuyến khích các nhà quản lý từ bỏ các mục tiêu có lợi cho lãnh đạo vì ông cảm thấy rằng một nhà lãnh đạo có hiểu biết về các hệ thống có nhiều khả năng hướng dẫn người lao động đến một giải pháp phù hợp hơn là khuyến khích mục tiêu. Deming cũng chỉ ra rằng Drucker đã cảnh báo các nhà quản lý rằng cần phải có một quan điểm mang tính hệ thống [17] và cảm thấy rằng cảnh báo của Drucker hầu như không được các học viên của MBO đưa ra.

Có một số hạn chế đối với cơ sở giả định làm cơ sở cho việc quản lý theo mục tiêu, [ cần dẫn nguồn ] bao gồm:

Nó nhấn mạnh quá mức việc thiết lập các mục tiêu trong quá trình thực hiện kế hoạch với tư cách là động lực của kết quả.
Nó nhấn mạnh dưới tầm quan trọng của môi trường hoặc bối cảnh mà các mục tiêu được đặt ra.
Bối cảnh đó bao gồm mọi thứ, từ sự sẵn có và chất lượng tài nguyên, đến sự mua lại tương đối của lãnh đạo và các bên liên quan. Như một ví dụ về ảnh hưởng của việc mua quản lý như một người có ảnh hưởng theo ngữ cảnh, trong một đánh giá toàn diện năm 1991 về ba mươi năm nghiên cứu về tác động của Quản lý bởi Mục tiêu, Robert Rodgers và John Hunter đã kết luận rằng các công ty có CEO thể hiện cam kết cao với MBO , trung bình, tăng 56% năng suất . Các công ty có CEO có cam kết thấp chỉ đạt mức tăng 6% về năng suất. [ cần dẫn nguồn ]

Khi cách tiếp cận này không được thiết lập, đồng ý và quản lý bởi các tổ chức, nhân viên tự làm trung tâm có thể dễ bị bóp méo kết quả, đại diện sai cho thành tích của các mục tiêu được đặt ra trong một thời gian ngắn, hẹp. Trong trường hợp này, quản lý theo mục tiêu sẽ phản tác dụng.

Nghiên cứu gần đây
Quản lý bởi Mục tiêu vẫn được thực hiện ngày nay, với trọng tâm là lập kế hoạch và phát triển hỗ trợ các tổ chức khác nhau. [18] Nghiên cứu gần đây nhất tập trung vào các ngành cụ thể, chỉ định thực hành MBO cho từng ngành. [19] [20] Ngoài ra, sau những chỉ trích về cách tiếp cận MBO ban đầu, một công thức mới đã được giới thiệu vào năm 2016, nhằm mục đích hồi sinh nó, đó là MBO TỐI ƯU, viết tắt cho các thành phần của nó, cụ thể là: (O) Mục tiêu, Bên ngoài -trong; (P) Các mục tiêu liên quan đến lợi nhuận (ngân sách); (T) Thiết lập mục tiêu; (I) Ưu đãi & Ảnh hưởng; (M) Đo lường; (A) Thỏa thuận, Trách nhiệm, Thẩm định, Đánh giá cao; và (L) Hỗ trợ lãnh đạo. [21]

Mặc dù thực tiễn được sử dụng ngày nay, nó có thể có các tên khác nhau - các chữ cái "MBO" đã mất hình thức và kế hoạch trong tương lai là một thông lệ tiêu chuẩn hơn. [5]